Recibido: 10/01/2026 Aprobado:15/02/2026
Vol 6N|1
333 | P á g i n a
DOI: https://doi.org/10.70208/3007.8245.v6.n1.345
Gestión del Talento y Liderazgo Directivo en las Instituciones de
Educación Superior (IES) de Parral, Chihuahua, México
Carlos César Martínez Cordero
cmartinez@itparral.edu.mx
https://orcid.org/0009-0003-7549-0016
Tecnológico Nacional de México/ Instituto Tecnológico de Parral
México
Juan Gardea Torres
jgardeat@itparral.edu.mx
https://orcid.org/0009-0008-9122-2907
Tecnológico Nacional de México/ Instituto Tecnológico de Parral
México
Cyntia Araiza Delgado
cyntia.ad@delicias.tecnm.mx
https://orcid.org/0009-0002-3397-3899
Tecnológico Nacional de México/ Instituto Tecnológico de Delicias
México
RESUMEN
El presente artículo tiene como objetivo proporcionar información precisa y analítica sobre la forma
en que se ejerce la gestión directiva y las habilidades de liderazgo que poseen los representantes de la
alta y baja dirección en las Instituciones de Educación Superior (IES) de Hidalgo del Parral, Chihuahua.
El estudio aborda el fenómeno desde un enfoque cuantitativo y cualitativo, analizando el proceso de
inserción y la operatividad de los directivos en funciones, así como el nivel de madurez de sus
habilidades para liderar, influir y alinear estratégicamente a sus comunidades educativas con la filosofía
de calidad institucional. A partir del análisis de los resultados, se busca sensibilizar y generar conciencia
sobre las fortalezas y áreas de oportunidad del cuerpo directivo, con la finalidad de favorecer la toma
de decisiones objetivas que coadyuven a la mejora continua, propiciando una gestión estratégica y la
implementación de acciones preventivas y correctivas que contribuyan al cumplimiento oportuno y
trascendental de la misión, visión y objetivos institucionales, en un entorno de armonía, trabajo
colaborativo y con perspectiva humanista.
Palabras clave: Gestión, capital humano, competencias, habilidades, responsabilidad
Vol 6 N|1
334 | P á g i n a
Talent Management and Executive Leadership in Higher
Education Institutions (HEIs) of Parral, Chihuahua, Mexico
ABSTRACT
This article aims to provide accurate and analytical information on how managerial management is
currently exercised and on the leadership skills possessed by senior and middle-level administrators in
Higher Education Institutions (HEIs) in Hidalgo del Parral, Chihuahua, Mexico. The study adopts a
mixed-methods approach, combining quantitative and qualitative perspectives to analyze the
integration process and operational performance of administrators in active roles, as well as the level
of maturity of their abilities to lead, influence, and strategically align their educational communities with
the institutional quality philosophy. Based on the analysis of the results, the study seeks to raise
awareness of the strengths and areas of opportunity within the managerial body, to support objective
decision-making that contributes to continuous improvement. This, in turn, promotes strategic
management and the implementation of preventive and corrective actions that foster the timely and
meaningful fulfillment of the institution's mission, vision, and objectives within an environment of
harmony, collaboration, and a humanistic perspective.
Keywords: Management, human capital, competencies, skills, responsibility
334 | P á g i n a
Talent Management and Executive Leadership in Higher
Education Institutions (HEIs) of Parral, Chihuahua, Mexico
ABSTRACT
This article aims to provide accurate and analytical information on how managerial management is
currently exercised and on the leadership skills possessed by senior and middle-level administrators in
Higher Education Institutions (HEIs) in Hidalgo del Parral, Chihuahua, Mexico. The study adopts a
mixed-methods approach, combining quantitative and qualitative perspectives to analyze the
integration process and operational performance of administrators in active roles, as well as the level
of maturity of their abilities to lead, influence, and strategically align their educational communities with
the institutional quality philosophy. Based on the analysis of the results, the study seeks to raise
awareness of the strengths and areas of opportunity within the managerial body, to support objective
decision-making that contributes to continuous improvement. This, in turn, promotes strategic
management and the implementation of preventive and corrective actions that foster the timely and
meaningful fulfillment of the institution's mission, vision, and objectives within an environment of
harmony, collaboration, and a humanistic perspective.
Keywords: Management, human capital, competencies, skills, responsibility
Vol 6 N|1
335 | P á g i n a
INTRODUCCIÓN
La gestión del talento y el liderazgo directivo son factores determinantes en el desempeño
organizacional de las Instituciones de Educación Superior (IES), debido a su influencia en la toma de
decisiones, la alineación estratégica y la consolidación de una cultura orientada a la calidad. La
evidencia empírica ha demostrado que las prácticas directivas eficaces inciden positivamente en la
motivación, el compromiso institucional y la capacidad de adaptación de las comunidades académicas
frente a entornos cada vez más complejos y competitivos.
No obstante, gran parte de la literatura existente se ha centrado en el análisis del liderazgo y la gestión
del talento desde enfoques generales o en contextos nacionales e internacionales, privilegiando
modelos normativos y estudios de carácter macro. Esta tendencia ha limitado la comprensión de cómo
estas prácticas se ejercen en contextos institucionales locales, particularmente en lo que respecta al
nivel de madurez de las habilidades directivas y su articulación con los procesos operativos cotidianos
de las IES. En consecuencia, persiste un vacío académico en torno a la evaluación empírica integrada
de la gestión del talento directivo y las competencias de liderazgo en escenarios educativos específicos.
En el contexto de las IES de Hidalgo del Parral, Chihuahua, no se dispone de estudios sistemáticos que
analicen de manera conjunta el ejercicio de la gestión directiva y las cualidades de liderazgo del
personal de alta y baja dirección, ni su incidencia en la alineación estratégica con la filosofía
institucional de calidad. Esta ausencia de evidencia limita la toma de decisiones informadas orientadas
a la mejora continua y al fortalecimiento del desempeño organizacional.
A partir de este vacío, la presente investigación tiene como objetivo analizar el grado de ejercicio de
la gestión del talento directivo y las cualidades de liderazgo del personal directivo en las IES de Hidalgo
del Parral, Chihuahua, mediante un enfoque mixto que integra técnicas cuantitativas y cualitativas. El
estudio examina, por un lado, las estrategias de gestión implementadas por la alta dirección y su
relación con el aprendizaje operativo y, por otro, el nivel de desarrollo de competencias directivas
clave, tales como la inteligencia emocional, la comunicación, el relacionamiento interpersonal, el logro
de resultados y el desarrollo de terceros. Con ello, se busca generar evidencia empírica que contribuya
335 | P á g i n a
INTRODUCCIÓN
La gestión del talento y el liderazgo directivo son factores determinantes en el desempeño
organizacional de las Instituciones de Educación Superior (IES), debido a su influencia en la toma de
decisiones, la alineación estratégica y la consolidación de una cultura orientada a la calidad. La
evidencia empírica ha demostrado que las prácticas directivas eficaces inciden positivamente en la
motivación, el compromiso institucional y la capacidad de adaptación de las comunidades académicas
frente a entornos cada vez más complejos y competitivos.
No obstante, gran parte de la literatura existente se ha centrado en el análisis del liderazgo y la gestión
del talento desde enfoques generales o en contextos nacionales e internacionales, privilegiando
modelos normativos y estudios de carácter macro. Esta tendencia ha limitado la comprensión de cómo
estas prácticas se ejercen en contextos institucionales locales, particularmente en lo que respecta al
nivel de madurez de las habilidades directivas y su articulación con los procesos operativos cotidianos
de las IES. En consecuencia, persiste un vacío académico en torno a la evaluación empírica integrada
de la gestión del talento directivo y las competencias de liderazgo en escenarios educativos específicos.
En el contexto de las IES de Hidalgo del Parral, Chihuahua, no se dispone de estudios sistemáticos que
analicen de manera conjunta el ejercicio de la gestión directiva y las cualidades de liderazgo del
personal de alta y baja dirección, ni su incidencia en la alineación estratégica con la filosofía
institucional de calidad. Esta ausencia de evidencia limita la toma de decisiones informadas orientadas
a la mejora continua y al fortalecimiento del desempeño organizacional.
A partir de este vacío, la presente investigación tiene como objetivo analizar el grado de ejercicio de
la gestión del talento directivo y las cualidades de liderazgo del personal directivo en las IES de Hidalgo
del Parral, Chihuahua, mediante un enfoque mixto que integra técnicas cuantitativas y cualitativas. El
estudio examina, por un lado, las estrategias de gestión implementadas por la alta dirección y su
relación con el aprendizaje operativo y, por otro, el nivel de desarrollo de competencias directivas
clave, tales como la inteligencia emocional, la comunicación, el relacionamiento interpersonal, el logro
de resultados y el desarrollo de terceros. Con ello, se busca generar evidencia empírica que contribuya
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a la comprensión del liderazgo directivo en contextos institucionales locales y a la formulación de
estrategias orientadas a la mejora del desempeño y la calidad en la educación superior.
METODOLOGÍA
La presente investigación se desarrolló bajo un diseño no experimental, de tipo diagnóstico-descriptivo,
con enfoque mixto y sustentado en el paradigma pragmático, el cual permite la integración de métodos
cuantitativos y cualitativos para el análisis de fenómenos educativos en contextos específicos. Este
enfoque resulta pertinente para describir y analizar conductas, actitudes y relaciones entre variables
vinculadas con la gestión del talento y el liderazgo directivo en las Instituciones de Educación Superior
(IES).
El estudio consideró dos variables principales: gestión del talento, integrada por dieciséis categorías
analíticas, y liderazgo directivo, conformada por siete categorías. La recolección de la información se
realizó mediante técnicas de observación, entrevista y la aplicación de una escala tipo rúbrica, lo que
permitió obtener información cualitativa y cuantitativa de manera complementaria. El instrumento de
investigación se diseñó con base en el Modelo MC de Gestión del Talento y Liderazgo Directivo en
las IES, asegurando coherencia teórica y alineación con los objetivos del estudio.
La población estuvo conformada por las nueve Instituciones de Educación Superior ubicadas en
Hidalgo del Parral, Chihuahua, México. De este universo, participaron ocho instituciones, lo que
representa una cobertura institucional del 89 %. La muestra fue de tipo censal institucional, integrada
por el personal directivo de alta y baja dirección que se encontraba en funciones al momento de la
recolección de los datos. De los 74 directivos, se tuvo una participación de 69 directivos.
El proceso de validación del instrumento se llevó a cabo mediante una revisión teórica y metodológica,
orientada a verificar la congruencia entre las dimensiones, categorías e indicadores del Modelo MC y
los objetivos de la investigación, así como la claridad y pertinencia de los ítems. Dicho proceso permitió
realizar ajustes en la redacción y estructura del instrumento para asegurar su aplicabilidad en el
contexto de las IES objeto de estudio.
Para el análisis de los resultados se empleó un enfoque inductivo–deductivo. Inicialmente, los datos se
organizaron y clasificaron de manera inductiva a partir de las categorías y parámetros de valoración
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a la comprensión del liderazgo directivo en contextos institucionales locales y a la formulación de
estrategias orientadas a la mejora del desempeño y la calidad en la educación superior.
METODOLOGÍA
La presente investigación se desarrolló bajo un diseño no experimental, de tipo diagnóstico-descriptivo,
con enfoque mixto y sustentado en el paradigma pragmático, el cual permite la integración de métodos
cuantitativos y cualitativos para el análisis de fenómenos educativos en contextos específicos. Este
enfoque resulta pertinente para describir y analizar conductas, actitudes y relaciones entre variables
vinculadas con la gestión del talento y el liderazgo directivo en las Instituciones de Educación Superior
(IES).
El estudio consideró dos variables principales: gestión del talento, integrada por dieciséis categorías
analíticas, y liderazgo directivo, conformada por siete categorías. La recolección de la información se
realizó mediante técnicas de observación, entrevista y la aplicación de una escala tipo rúbrica, lo que
permitió obtener información cualitativa y cuantitativa de manera complementaria. El instrumento de
investigación se diseñó con base en el Modelo MC de Gestión del Talento y Liderazgo Directivo en
las IES, asegurando coherencia teórica y alineación con los objetivos del estudio.
La población estuvo conformada por las nueve Instituciones de Educación Superior ubicadas en
Hidalgo del Parral, Chihuahua, México. De este universo, participaron ocho instituciones, lo que
representa una cobertura institucional del 89 %. La muestra fue de tipo censal institucional, integrada
por el personal directivo de alta y baja dirección que se encontraba en funciones al momento de la
recolección de los datos. De los 74 directivos, se tuvo una participación de 69 directivos.
El proceso de validación del instrumento se llevó a cabo mediante una revisión teórica y metodológica,
orientada a verificar la congruencia entre las dimensiones, categorías e indicadores del Modelo MC y
los objetivos de la investigación, así como la claridad y pertinencia de los ítems. Dicho proceso permitió
realizar ajustes en la redacción y estructura del instrumento para asegurar su aplicabilidad en el
contexto de las IES objeto de estudio.
Para el análisis de los resultados se empleó un enfoque inductivo–deductivo. Inicialmente, los datos se
organizaron y clasificaron de manera inductiva a partir de las categorías y parámetros de valoración
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establecidos en el instrumento. Posteriormente, se aplicó el razonamiento deductivo para integrar e
interpretar los hallazgos de forma cualicuantitativa, permitiendo una comprensión global del
comportamiento de las variables de gestión del talento y liderazgo directivo en las IES participantes.
RESULTADOS
Participaron en el estudio ocho Instituciones de Educación Superior ubicadas en Hidalgo del Parral,
Chihuahua, México: el Colegio Mundo Nuevo, el Instituto de Investigaciones Sociales de Chihuahua,
el Instituto Tecnológico de Parral, la Universidad Autónoma de Chihuahua, la Universidad España, la
Universidad Pedagógica Nacional Chihuahua, la Universidad Regional del Norte y la Universidad
Tecnológica de Parral, lo que representa una cobertura institucional del 89 % del universo de estudio.
Los resultados que se presentan corresponden a promedios institucionales, lo cual permite identificar
tendencias generales sin asumir comportamientos homogéneos entre las instituciones participantes,
ya que se observaron desempeños diferenciados en ambas variables analizadas.
En relación con las características sociodemográficas del personal directivo, se identificó una
distribución equilibrada por género, con una ligera predominancia femenina. La edad de los
participantes se concentró en rangos de madurez profesional, con una media de 47 años. En cuanto a
la formación académica, predominó el nivel de posgrado, particularmente el grado de maestría,
seguido de licenciatura y doctorado, lo que evidencia un perfil directivo con alta escolaridad. La
experiencia en funciones directivas mostró una media de seis años, con rangos amplios que reflejan
trayectorias tanto incipientes como consolidadas en el ejercicio del liderazgo institucional.
Para la medición de las variables se utilizó un instrumento estructurado en rúbricas. La variable gestión
del talento directivo se evaluó a través de 16 categorías, con parámetros cualitativos de valoración
(excelente, bien e insuficiente), asociados a ponderaciones cuantitativas preestablecidas. Por su parte,
la variable liderazgo directivo se integró en siete categorías, evaluadas mediante parámetros
cuantitativos de carácter acumulativo. La calificación de cada categoría se obtuvo a partir del grado
de cumplimiento de los criterios establecidos, lo que permitió calcular ponderaciones relativas y un
valor global por variable.
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establecidos en el instrumento. Posteriormente, se aplicó el razonamiento deductivo para integrar e
interpretar los hallazgos de forma cualicuantitativa, permitiendo una comprensión global del
comportamiento de las variables de gestión del talento y liderazgo directivo en las IES participantes.
RESULTADOS
Participaron en el estudio ocho Instituciones de Educación Superior ubicadas en Hidalgo del Parral,
Chihuahua, México: el Colegio Mundo Nuevo, el Instituto de Investigaciones Sociales de Chihuahua,
el Instituto Tecnológico de Parral, la Universidad Autónoma de Chihuahua, la Universidad España, la
Universidad Pedagógica Nacional Chihuahua, la Universidad Regional del Norte y la Universidad
Tecnológica de Parral, lo que representa una cobertura institucional del 89 % del universo de estudio.
Los resultados que se presentan corresponden a promedios institucionales, lo cual permite identificar
tendencias generales sin asumir comportamientos homogéneos entre las instituciones participantes,
ya que se observaron desempeños diferenciados en ambas variables analizadas.
En relación con las características sociodemográficas del personal directivo, se identificó una
distribución equilibrada por género, con una ligera predominancia femenina. La edad de los
participantes se concentró en rangos de madurez profesional, con una media de 47 años. En cuanto a
la formación académica, predominó el nivel de posgrado, particularmente el grado de maestría,
seguido de licenciatura y doctorado, lo que evidencia un perfil directivo con alta escolaridad. La
experiencia en funciones directivas mostró una media de seis años, con rangos amplios que reflejan
trayectorias tanto incipientes como consolidadas en el ejercicio del liderazgo institucional.
Para la medición de las variables se utilizó un instrumento estructurado en rúbricas. La variable gestión
del talento directivo se evaluó a través de 16 categorías, con parámetros cualitativos de valoración
(excelente, bien e insuficiente), asociados a ponderaciones cuantitativas preestablecidas. Por su parte,
la variable liderazgo directivo se integró en siete categorías, evaluadas mediante parámetros
cuantitativos de carácter acumulativo. La calificación de cada categoría se obtuvo a partir del grado
de cumplimiento de los criterios establecidos, lo que permitió calcular ponderaciones relativas y un
valor global por variable.
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El análisis de los datos se realizó a partir del promedio de los pesos relativos de las categorías, con el
fin de obtener una visión integrada del nivel de gestión del talento y liderazgo directivo en las IES
participantes durante el periodo analizado. Para facilitar la interpretación de los resultados, estos se
presentan mediante estadística aplicada a la investigación educativa, conforme al plan metodológico
establecido. La Tabla 1 muestra la síntesis de los resultados correspondientes a la variable gestión del
talento directivo y sus categorías asociadas.
Tabla No. 1, Variables Gestión del Talento
Fuente propia (2025)
El análisis de la variable gestión del talento directivo evidencia un comportamiento heterogéneo entre
las categorías evaluadas, con avances relevantes en los procesos de coordinación y seguimiento, pero
con brechas persistentes en los mecanismos formales de inducción, normatividad y planeación
institucional. En términos generales, los resultados muestran una tendencia hacia prácticas operativas
funcionales, aunque aún insuficientemente sistematizadas en varias dimensiones clave de la gestión
directiva.
En las categorías asociadas a los procesos de incorporación al cargo directivo, se identifican
debilidades estructurales. Una proporción significativa de los directivos no cuenta con esquemasNo. Valor (100) 1 Valor (85) 2 Valor (0) 3 Total Calif. 1 Calif. 2 Calif. 3 Sumatoria Calificación
1 30 13 26 69 3000 1105 0 4105 59
2 23 41 5 69 2300 3485 0 5785 84
3 17 46 6 69 1700 3910 0 5610 81
4 37 20 12 69 3700 1700 0 5400 78
5 33 16 20 69 3300 1360 0 4660 68
6 29 27 13 69 2900 2295 0 5195 75
7 41 19 9 69 4100 1615 0 5715 83
8 45 11 3 59 4500 935 0 5435 79
9 59 7 3 69 5900 595 0 6495 94
10 58 9 2 69 5800 765 0 6565 95
11 45 23 1 69 4500 1955 0 6455 94
12 36 26 7 69 3600 2210 0 5810 84
13 53 14 2 69 5300 1190 0 6490 94
14 50 16 3 69 5000 1360 0 6360 92
15 55 14 0 69 5500 1190 0 6690 97
16 43 23 3 69 4300 1955 0 6255 91
Promedio 84
Categoría Gestión del Talento Directivo
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El análisis de los datos se realizó a partir del promedio de los pesos relativos de las categorías, con el
fin de obtener una visión integrada del nivel de gestión del talento y liderazgo directivo en las IES
participantes durante el periodo analizado. Para facilitar la interpretación de los resultados, estos se
presentan mediante estadística aplicada a la investigación educativa, conforme al plan metodológico
establecido. La Tabla 1 muestra la síntesis de los resultados correspondientes a la variable gestión del
talento directivo y sus categorías asociadas.
Tabla No. 1, Variables Gestión del Talento
Fuente propia (2025)
El análisis de la variable gestión del talento directivo evidencia un comportamiento heterogéneo entre
las categorías evaluadas, con avances relevantes en los procesos de coordinación y seguimiento, pero
con brechas persistentes en los mecanismos formales de inducción, normatividad y planeación
institucional. En términos generales, los resultados muestran una tendencia hacia prácticas operativas
funcionales, aunque aún insuficientemente sistematizadas en varias dimensiones clave de la gestión
directiva.
En las categorías asociadas a los procesos de incorporación al cargo directivo, se identifican
debilidades estructurales. Una proporción significativa de los directivos no cuenta con esquemasNo. Valor (100) 1 Valor (85) 2 Valor (0) 3 Total Calif. 1 Calif. 2 Calif. 3 Sumatoria Calificación
1 30 13 26 69 3000 1105 0 4105 59
2 23 41 5 69 2300 3485 0 5785 84
3 17 46 6 69 1700 3910 0 5610 81
4 37 20 12 69 3700 1700 0 5400 78
5 33 16 20 69 3300 1360 0 4660 68
6 29 27 13 69 2900 2295 0 5195 75
7 41 19 9 69 4100 1615 0 5715 83
8 45 11 3 59 4500 935 0 5435 79
9 59 7 3 69 5900 595 0 6495 94
10 58 9 2 69 5800 765 0 6565 95
11 45 23 1 69 4500 1955 0 6455 94
12 36 26 7 69 3600 2210 0 5810 84
13 53 14 2 69 5300 1190 0 6490 94
14 50 16 3 69 5000 1360 0 6360 92
15 55 14 0 69 5500 1190 0 6690 97
16 43 23 3 69 4300 1955 0 6255 91
Promedio 84
Categoría Gestión del Talento Directivo
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339 | P á g i n a
formales de entrega-recepción, ni con procesos estandarizados de inducción que aseguren el
conocimiento integral de funciones, procesos y normatividad institucional. La información inicial sobre
responsabilidades directivas y procedimientos operativos se transmite predominantemente de manera
verbal, lo que limita la trazabilidad, la claridad organizacional y la continuidad administrativa.
Respecto a la alineación estratégica y planeación, los resultados reflejan avances parciales. Si bien una
parte importante del personal directivo tiene acceso al Plan de Desarrollo Institucional y al presupuesto
operativo, persisten omisiones en la entrega integral de estos documentos, lo que restringe una
comprensión sistémica del quehacer institucional y del ejercicio responsable de los recursos. De
manera similar, aunque la mayoría de los directivos dispone de programas de trabajo departamentales,
estos no siempre integran de forma equilibrada actividades ordinarias y extraordinarias.
En las categorías vinculadas con el seguimiento del desempeño y la coordinación institucional, se
observan resultados más favorables. Predomina el conocimiento de los indicadores de desempeño y
la realización de reuniones periódicas tanto con superiores jerárquicos como con pares, lo que sugiere
una dinámica organizacional orientada a la rendición de cuentas y a la coordinación
interdepartamental. No obstante, en algunos casos estos procesos carecen de sistemas formales de
evaluación y seguimiento que fortalezcan su impacto estratégico.
En relación con la gestión de equipos de trabajo, los resultados indican que, en la mayoría de los casos,
los directivos comunican las funciones a su personal, promueven la realización de reuniones periódicas
y gestionan los recursos operativos de manera pertinente. Asimismo, se identifica una tendencia
positiva hacia el fomento de la misión, visión y valores institucionales; sin embargo, el aprendizaje
colaborativo no se encuentra plenamente integrado como práctica transversal en todos los contextos
institucionales.
En conjunto, los hallazgos permiten afirmar que la gestión del talento directivo en las IES analizadas
se caracteriza por un nivel de desarrollo intermedio, con prácticas consolidadas en la coordinación
operativa y áreas de oportunidad relevantes en la formalización de procesos de inducción,
normatividad y planeación estratégica. La Figura 1 presenta de manera sintética los resultados
obtenidos por categoría, facilitando la identificación de tendencias y brechas en la variable analizada.
339 | P á g i n a
formales de entrega-recepción, ni con procesos estandarizados de inducción que aseguren el
conocimiento integral de funciones, procesos y normatividad institucional. La información inicial sobre
responsabilidades directivas y procedimientos operativos se transmite predominantemente de manera
verbal, lo que limita la trazabilidad, la claridad organizacional y la continuidad administrativa.
Respecto a la alineación estratégica y planeación, los resultados reflejan avances parciales. Si bien una
parte importante del personal directivo tiene acceso al Plan de Desarrollo Institucional y al presupuesto
operativo, persisten omisiones en la entrega integral de estos documentos, lo que restringe una
comprensión sistémica del quehacer institucional y del ejercicio responsable de los recursos. De
manera similar, aunque la mayoría de los directivos dispone de programas de trabajo departamentales,
estos no siempre integran de forma equilibrada actividades ordinarias y extraordinarias.
En las categorías vinculadas con el seguimiento del desempeño y la coordinación institucional, se
observan resultados más favorables. Predomina el conocimiento de los indicadores de desempeño y
la realización de reuniones periódicas tanto con superiores jerárquicos como con pares, lo que sugiere
una dinámica organizacional orientada a la rendición de cuentas y a la coordinación
interdepartamental. No obstante, en algunos casos estos procesos carecen de sistemas formales de
evaluación y seguimiento que fortalezcan su impacto estratégico.
En relación con la gestión de equipos de trabajo, los resultados indican que, en la mayoría de los casos,
los directivos comunican las funciones a su personal, promueven la realización de reuniones periódicas
y gestionan los recursos operativos de manera pertinente. Asimismo, se identifica una tendencia
positiva hacia el fomento de la misión, visión y valores institucionales; sin embargo, el aprendizaje
colaborativo no se encuentra plenamente integrado como práctica transversal en todos los contextos
institucionales.
En conjunto, los hallazgos permiten afirmar que la gestión del talento directivo en las IES analizadas
se caracteriza por un nivel de desarrollo intermedio, con prácticas consolidadas en la coordinación
operativa y áreas de oportunidad relevantes en la formalización de procesos de inducción,
normatividad y planeación estratégica. La Figura 1 presenta de manera sintética los resultados
obtenidos por categoría, facilitando la identificación de tendencias y brechas en la variable analizada.
Vol 6 N|1
340 | P á g i n a
Figura No. 1. Gráfica resultados Gestión del Talento
Fuente propia (2025)
El análisis global de la dimensión gestión del talento directivo, considerando el conjunto de sus 16
categorías y la escala de medición establecida, arrojó una puntuación promedio de 84, lo que
corresponde a un nivel cualitativo de “bien”. Este resultado ubica a las IES participantes en un nivel
funcional de desempeño directivo, caracterizado por prácticas operativas mayormente consolidadas,
aunque con márgenes claros de mejora en categorías específicas previamente identificadas.
Si bien el valor obtenido refleja una base organizacional estable, la distancia respecto del nivel óptimo
sugiere la necesidad de fortalecer la formalización de los procesos estratégicos y de los mecanismos
de profesionalización directiva, particularmente en aquellas dimensiones relacionadas con la inducción,
la normatividad y la alineación institucional.
La Figura 2 presenta la distribución comparativa de los resultados por categoría, así como el promedio
general de la variable analizada.
340 | P á g i n a
Figura No. 1. Gráfica resultados Gestión del Talento
Fuente propia (2025)
El análisis global de la dimensión gestión del talento directivo, considerando el conjunto de sus 16
categorías y la escala de medición establecida, arrojó una puntuación promedio de 84, lo que
corresponde a un nivel cualitativo de “bien”. Este resultado ubica a las IES participantes en un nivel
funcional de desempeño directivo, caracterizado por prácticas operativas mayormente consolidadas,
aunque con márgenes claros de mejora en categorías específicas previamente identificadas.
Si bien el valor obtenido refleja una base organizacional estable, la distancia respecto del nivel óptimo
sugiere la necesidad de fortalecer la formalización de los procesos estratégicos y de los mecanismos
de profesionalización directiva, particularmente en aquellas dimensiones relacionadas con la inducción,
la normatividad y la alineación institucional.
La Figura 2 presenta la distribución comparativa de los resultados por categoría, así como el promedio
general de la variable analizada.
Vol 6 N|1
341 | P á g i n a
Figura No. 2. Promedio de variable Gestión del Talento Directivo
Fuente propia (2025)
La tabla 2 permite conocer los resultados codificados y tabulados de la variable de Liderazgo Directivo
en sus diferentes categorías.
Tabla No. 2. Variables Liderazgo Directivo
Fuente propia (2025)
El análisis de la variable liderazgo directivo muestra un desempeño heterogéneo entre las siete
competencias evaluadas, con fortalezas relativas en habilidades relacionales y comunicativas, y
brechas más pronunciadas en competencias asociadas a la gestión estratégica.
C 1
59 C2
84 C3
81 C4
78
C5
68
C6
75
C7
83
C8
79C9
94
C10
95
C11
94
C12
84
C13
94
C14
92
C15
97
C16
91
Gestión del Talento Directivo (Promedio 84)No. Valor (33.34) 1Valor (33.33) 2Valor (33.33) 3 Total Calif. 1 Calif. 2 Calif. 3 Sumatoria Calificación
1 60 29 21 69 2000.4 966.57 699.93 3666.9 53
2 60 38 33 69 2000.4 1266.54 1099.89 4366.83 63
3 44 52 40 69 1466.96 1733.16 1333.2 4533.32 66
4 54 37 29 69 1800.36 1233.21 966.57 4000.14 58
5 50 42 33 69 1667 1399.86 1099.89 4166.75 60
6 45 38 8 69 1500.3 1266.54 266.64 3033.48 44
7 49 38 42 69 1633.66 1266.54 1399.86 4300.06 62
Promedio 58
Categoría Habilidades Directivas
341 | P á g i n a
Figura No. 2. Promedio de variable Gestión del Talento Directivo
Fuente propia (2025)
La tabla 2 permite conocer los resultados codificados y tabulados de la variable de Liderazgo Directivo
en sus diferentes categorías.
Tabla No. 2. Variables Liderazgo Directivo
Fuente propia (2025)
El análisis de la variable liderazgo directivo muestra un desempeño heterogéneo entre las siete
competencias evaluadas, con fortalezas relativas en habilidades relacionales y comunicativas, y
brechas más pronunciadas en competencias asociadas a la gestión estratégica.
C 1
59 C2
84 C3
81 C4
78
C5
68
C6
75
C7
83
C8
79C9
94
C10
95
C11
94
C12
84
C13
94
C14
92
C15
97
C16
91
Gestión del Talento Directivo (Promedio 84)No. Valor (33.34) 1Valor (33.33) 2Valor (33.33) 3 Total Calif. 1 Calif. 2 Calif. 3 Sumatoria Calificación
1 60 29 21 69 2000.4 966.57 699.93 3666.9 53
2 60 38 33 69 2000.4 1266.54 1099.89 4366.83 63
3 44 52 40 69 1466.96 1733.16 1333.2 4533.32 66
4 54 37 29 69 1800.36 1233.21 966.57 4000.14 58
5 50 42 33 69 1667 1399.86 1099.89 4166.75 60
6 45 38 8 69 1500.3 1266.54 266.64 3033.48 44
7 49 38 42 69 1633.66 1266.54 1399.86 4300.06 62
Promedio 58
Categoría Habilidades Directivas
Vol 6 N|1
342 | P á g i n a
Las competencias de relacionamiento y comunicación registran los niveles más altos de desarrollo, lo
que sugiere una base sólida en habilidades interpersonales y en la interacción organizacional. De
manera consistente, el fomento de principios institucionales y el desarrollo de otros presentan
desempeños favorables, evidenciando una orientación hacia la cohesión institucional y el
acompañamiento del personal.
En contraste, la habilidad de gestión constituye la principal área de oportunidad dentro de la dimensión
analizada, al situarse como la competencia con menor nivel de consolidación. Asimismo, las
competencias de inteligencia emocional y logro de resultados muestran niveles intermedios, lo que
indica que, aunque están presentes en la práctica directiva, aún no alcanzan un grado óptimo de
sistematización y consistencia.
En conjunto, los resultados reflejan un perfil directivo con mayor fortaleza en dimensiones
sociorrelacionales que en aquellas vinculadas a la gestión estratégica y al desempeño orientado a
resultados. Esta configuración sugiere la necesidad de fortalecer procesos de profesionalización
enfocados en la integración entre habilidades blandas y capacidades de gestión institucional.
La Figura 3 presenta la distribución comparativa de los resultados por competencia, permitiendo
visualizar las diferencias relativas entre las categorías evaluadas.
Figura No. 3. Gráfica resultados Liderazgo Directivo
342 | P á g i n a
Las competencias de relacionamiento y comunicación registran los niveles más altos de desarrollo, lo
que sugiere una base sólida en habilidades interpersonales y en la interacción organizacional. De
manera consistente, el fomento de principios institucionales y el desarrollo de otros presentan
desempeños favorables, evidenciando una orientación hacia la cohesión institucional y el
acompañamiento del personal.
En contraste, la habilidad de gestión constituye la principal área de oportunidad dentro de la dimensión
analizada, al situarse como la competencia con menor nivel de consolidación. Asimismo, las
competencias de inteligencia emocional y logro de resultados muestran niveles intermedios, lo que
indica que, aunque están presentes en la práctica directiva, aún no alcanzan un grado óptimo de
sistematización y consistencia.
En conjunto, los resultados reflejan un perfil directivo con mayor fortaleza en dimensiones
sociorrelacionales que en aquellas vinculadas a la gestión estratégica y al desempeño orientado a
resultados. Esta configuración sugiere la necesidad de fortalecer procesos de profesionalización
enfocados en la integración entre habilidades blandas y capacidades de gestión institucional.
La Figura 3 presenta la distribución comparativa de los resultados por competencia, permitiendo
visualizar las diferencias relativas entre las categorías evaluadas.
Figura No. 3. Gráfica resultados Liderazgo Directivo
Vol 6 N|1
343 | P á g i n a
Fuente propia (2025)
El análisis global de la dimensión liderazgo directivo, considerando el conjunto de sus siete
competencias y la escala de medición establecida, arrojó una puntuación promedio de 58, lo que
corresponde a un nivel cualitativo deficiente. Este resultado contrasta con el desempeño observado en
la dimensión de gestión del talento y evidencia una brecha significativa entre la operatividad
administrativa y el desarrollo integral de competencias directivas.
Si bien algunas habilidades relacionales muestran avances parciales, el valor global sugiere que el
liderazgo aún no se encuentra plenamente consolidado como eje estratégico en las IES participantes.
En consecuencia, se identifican oportunidades relevantes para fortalecer procesos de
profesionalización orientados a la integración de habilidades socioemocionales, gestión estratégica y
enfoque en resultados.
La Figura 4 presenta la distribución comparativa de los resultados por competencia, así como el
promedio general de la variable analizada.
Figura No. 4, Promedio de variable liderazgo directivo
Fuente propia (2025)
El análisis concentrado de las dimensiones de gestión directiva y habilidades directivas, considerando
el conjunto de sus categorías y la escala de medición establecida, arrojó una puntuación global de 71,
correspondiente a un nivel cualitativo regular. Este resultado refleja un desempeño intermedio que
C1
53
C2
63
C3
66
C4
58
C5
60
C6
44
C7
62
Habilidades Directivas (Promedio 58)
343 | P á g i n a
Fuente propia (2025)
El análisis global de la dimensión liderazgo directivo, considerando el conjunto de sus siete
competencias y la escala de medición establecida, arrojó una puntuación promedio de 58, lo que
corresponde a un nivel cualitativo deficiente. Este resultado contrasta con el desempeño observado en
la dimensión de gestión del talento y evidencia una brecha significativa entre la operatividad
administrativa y el desarrollo integral de competencias directivas.
Si bien algunas habilidades relacionales muestran avances parciales, el valor global sugiere que el
liderazgo aún no se encuentra plenamente consolidado como eje estratégico en las IES participantes.
En consecuencia, se identifican oportunidades relevantes para fortalecer procesos de
profesionalización orientados a la integración de habilidades socioemocionales, gestión estratégica y
enfoque en resultados.
La Figura 4 presenta la distribución comparativa de los resultados por competencia, así como el
promedio general de la variable analizada.
Figura No. 4, Promedio de variable liderazgo directivo
Fuente propia (2025)
El análisis concentrado de las dimensiones de gestión directiva y habilidades directivas, considerando
el conjunto de sus categorías y la escala de medición establecida, arrojó una puntuación global de 71,
correspondiente a un nivel cualitativo regular. Este resultado refleja un desempeño intermedio que
C1
53
C2
63
C3
66
C4
58
C5
60
C6
44
C7
62
Habilidades Directivas (Promedio 58)
Vol 6 N|1
344 | P á g i n a
evidencia avances en los procesos administrativos, pero también limitaciones estructurales en el
desarrollo del liderazgo.
La diferencia observada entre ambas dimensiones sugiere que, aunque la gestión del talento presenta
niveles favorables, el fortalecimiento de las competencias directivas constituye el principal desafío
institucional. En términos analíticos, el resultado global no expresa un equilibrio entre capacidades
técnicas y habilidades estratégicas, sino una asimetría que incide en el desempeño organizacional.
La Tabla 3 presenta los promedios consolidados de ambas variables, gestión del talento y liderazgo
directivo, permitiendo visualizar el comportamiento conjunto del modelo evaluado.
Tabla No. 3, Promedio gestión del talento y liderazgo directivo
Fuente propia (2025)
DISCUSIÓN
Los hallazgos permiten caracterizar el estado actual de la gestión del talento y el liderazgo directivo en
las Instituciones de Educación Superior de Hidalgo del Parral, Chihuahua, evidenciando una estructura
administrativa funcional, pero con debilidades significativas en el desarrollo de competencias directivas
estratégicas. La diferencia observada entre la dimensión de gestión (nivel alto) y la de liderazgo (nivel
deficiente) confirma una asimetría estructural que impacta el desempeño organizacional global,
reflejado en el resultado integrado clasificado como regular.
Desde una perspectiva teórica, la gestión institucional implica procesos estratégicos orientados al logro
de objetivos organizacionales (Ramírez et al., 2019). En concordancia, los resultados muestran que los
directivos cumplen con actividades operativas básicas, planeación, seguimiento y control, lo que
sugiere estabilidad administrativa. No obstante, las deficiencias detectadas en los procesos iniciales de
incorporación, documentación formal y alineación normativa evidencian limitaciones en laMáximo Mínimo Rango Media Mediana Moda Varianza Desviación
estándar
Valor 84 58 26 71 71 N/A 338 10.75
344 | P á g i n a
evidencia avances en los procesos administrativos, pero también limitaciones estructurales en el
desarrollo del liderazgo.
La diferencia observada entre ambas dimensiones sugiere que, aunque la gestión del talento presenta
niveles favorables, el fortalecimiento de las competencias directivas constituye el principal desafío
institucional. En términos analíticos, el resultado global no expresa un equilibrio entre capacidades
técnicas y habilidades estratégicas, sino una asimetría que incide en el desempeño organizacional.
La Tabla 3 presenta los promedios consolidados de ambas variables, gestión del talento y liderazgo
directivo, permitiendo visualizar el comportamiento conjunto del modelo evaluado.
Tabla No. 3, Promedio gestión del talento y liderazgo directivo
Fuente propia (2025)
DISCUSIÓN
Los hallazgos permiten caracterizar el estado actual de la gestión del talento y el liderazgo directivo en
las Instituciones de Educación Superior de Hidalgo del Parral, Chihuahua, evidenciando una estructura
administrativa funcional, pero con debilidades significativas en el desarrollo de competencias directivas
estratégicas. La diferencia observada entre la dimensión de gestión (nivel alto) y la de liderazgo (nivel
deficiente) confirma una asimetría estructural que impacta el desempeño organizacional global,
reflejado en el resultado integrado clasificado como regular.
Desde una perspectiva teórica, la gestión institucional implica procesos estratégicos orientados al logro
de objetivos organizacionales (Ramírez et al., 2019). En concordancia, los resultados muestran que los
directivos cumplen con actividades operativas básicas, planeación, seguimiento y control, lo que
sugiere estabilidad administrativa. No obstante, las deficiencias detectadas en los procesos iniciales de
incorporación, documentación formal y alineación normativa evidencian limitaciones en laMáximo Mínimo Rango Media Mediana Moda Varianza Desviación
estándar
Valor 84 58 26 71 71 N/A 338 10.75
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345 | P á g i n a
sistematización del rol directivo, aspecto que la literatura identifica como condición esencial para la
consolidación de la gestión del talento (Rondón & Ammar, 2016).
La brecha se profundiza en el ámbito del liderazgo. Las puntuaciones bajas en competencias
relacionadas con inteligencia emocional, desarrollo de colaboradores y orientación a resultados
indican que la función directiva se ejerce con predominio técnico-administrativo y escasa orientación
transformacional. Este hallazgo coincide con lo señalado por Ramírez (2016), quien sostiene que el
liderazgo organizacional requiere habilidades socioemocionales capaces de fortalecer el clima laboral
y la cohesión institucional. En este sentido, la evidencia empírica respalda la relación entre liderazgo
insuficiente y posibles afectaciones en la satisfacción y el compromiso organizacional, tal como
plantean Simbron Espejo y Sanabria Boudri (2020).
Asimismo, los resultados confirman que la gestión por competencias aún presenta inconsistencias
estructurales. El desfase identificado entre formación académica y desarrollo de habilidades blandas
se alinea con lo reportado en estudios latinoamericanos sobre gestión del talento (Jiménez et al., 2024),
donde se subraya la necesidad de integrar procesos formales de selección, inducción y desarrollo
continuo. La limitada articulación entre niveles jerárquicos y la debilidad en la difusión de valores
institucionales refuerzan esta interpretación.
En términos integrales, el puntaje global obtenido no refleja ausencia de gestión, sino una fase
intermedia de maduración organizacional. Las IES analizadas han logrado establecer mecanismos
administrativos básicos; sin embargo, aún no consolidan un modelo estratégico que articule gestión y
liderazgo bajo un enfoque transformador. Como plantea Moya (1997), el directivo contemporáneo
debe ser agente de cambio y generador de oportunidades, condición que exige fortalecer competencias
más allá del cumplimiento operativo.
En consecuencia, los hallazgos sugieren que la profesionalización del liderazgo, la implementación de
protocolos formales de gestión del talento y el desarrollo sistemático de competencias
socioemocionales constituyen líneas prioritarias de intervención. Estas acciones no solo impactarían
la eficiencia administrativa, sino también el clima organizacional y la calidad educativa, especialmente
en contextos regionales donde la gobernanza institucional enfrenta desafíos estructurales.
345 | P á g i n a
sistematización del rol directivo, aspecto que la literatura identifica como condición esencial para la
consolidación de la gestión del talento (Rondón & Ammar, 2016).
La brecha se profundiza en el ámbito del liderazgo. Las puntuaciones bajas en competencias
relacionadas con inteligencia emocional, desarrollo de colaboradores y orientación a resultados
indican que la función directiva se ejerce con predominio técnico-administrativo y escasa orientación
transformacional. Este hallazgo coincide con lo señalado por Ramírez (2016), quien sostiene que el
liderazgo organizacional requiere habilidades socioemocionales capaces de fortalecer el clima laboral
y la cohesión institucional. En este sentido, la evidencia empírica respalda la relación entre liderazgo
insuficiente y posibles afectaciones en la satisfacción y el compromiso organizacional, tal como
plantean Simbron Espejo y Sanabria Boudri (2020).
Asimismo, los resultados confirman que la gestión por competencias aún presenta inconsistencias
estructurales. El desfase identificado entre formación académica y desarrollo de habilidades blandas
se alinea con lo reportado en estudios latinoamericanos sobre gestión del talento (Jiménez et al., 2024),
donde se subraya la necesidad de integrar procesos formales de selección, inducción y desarrollo
continuo. La limitada articulación entre niveles jerárquicos y la debilidad en la difusión de valores
institucionales refuerzan esta interpretación.
En términos integrales, el puntaje global obtenido no refleja ausencia de gestión, sino una fase
intermedia de maduración organizacional. Las IES analizadas han logrado establecer mecanismos
administrativos básicos; sin embargo, aún no consolidan un modelo estratégico que articule gestión y
liderazgo bajo un enfoque transformador. Como plantea Moya (1997), el directivo contemporáneo
debe ser agente de cambio y generador de oportunidades, condición que exige fortalecer competencias
más allá del cumplimiento operativo.
En consecuencia, los hallazgos sugieren que la profesionalización del liderazgo, la implementación de
protocolos formales de gestión del talento y el desarrollo sistemático de competencias
socioemocionales constituyen líneas prioritarias de intervención. Estas acciones no solo impactarían
la eficiencia administrativa, sino también el clima organizacional y la calidad educativa, especialmente
en contextos regionales donde la gobernanza institucional enfrenta desafíos estructurales.
Vol 6 N|1
346 | P á g i n a
CONCLUSIONES
Los resultados del estudio evidencian áreas de oportunidad relevantes en la gestión del talento y el
liderazgo directivo en las Instituciones de Educación Superior de Hidalgo del Parral, particularmente
en el desarrollo sistemático de competencias estratégicas y socioemocionales. Si bien se observan
prácticas administrativas funcionales, la consolidación de un liderazgo transformador continúa siendo
un desafío estructural.
Los hallazgos permiten afirmar que la mejora del desempeño directivo requiere intervenciones
diferenciadas en tres momentos clave: inicio del ejercicio del cargo, operatividad de la gestión y etapa
de madurez profesional. En cada uno de ellos resulta fundamental fortalecer procesos formales de
inducción, mecanismos de acompañamiento institucional y programas de desarrollo de habilidades
blandas orientados a la comunicación estratégica, la gestión de equipos y la toma de decisiones.
Asimismo, el estudio sugiere que las debilidades identificadas no constituyen una problemática aislada,
sino una condición asociada a la ausencia de modelos integrales de profesionalización directiva. En
consecuencia, se recomienda institucionalizar esquemas de formación continua, evaluación por
competencias y seguimiento del desempeño, con el propósito de articular gestión administrativa y
liderazgo estratégico bajo un enfoque de mejora continua.
En términos prácticos, la implementación de estas acciones podría incidir positivamente en el clima
organizacional, la cohesión interna y la calidad educativa, favoreciendo entornos institucionales
orientados al aprendizaje colaborativo, la innovación y la sostenibilidad académica.
Finalmente, esta investigación contribuye a la comprensión del liderazgo en contextos regionales de
educación superior, proporcionando evidencia empírica que puede orientar decisiones institucionales
y futuras líneas de investigación en torno a la profesionalización de la función directiva.
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
1. Luna-Arocas, R. (2021). Gestión y liderazgo del talento: las claves del éxito empresarial. Revista
GEON (Gestión, Organizaciones Y Negocios), 8(1), e-512. https://doi.org/10.22579/23463910.512
346 | P á g i n a
CONCLUSIONES
Los resultados del estudio evidencian áreas de oportunidad relevantes en la gestión del talento y el
liderazgo directivo en las Instituciones de Educación Superior de Hidalgo del Parral, particularmente
en el desarrollo sistemático de competencias estratégicas y socioemocionales. Si bien se observan
prácticas administrativas funcionales, la consolidación de un liderazgo transformador continúa siendo
un desafío estructural.
Los hallazgos permiten afirmar que la mejora del desempeño directivo requiere intervenciones
diferenciadas en tres momentos clave: inicio del ejercicio del cargo, operatividad de la gestión y etapa
de madurez profesional. En cada uno de ellos resulta fundamental fortalecer procesos formales de
inducción, mecanismos de acompañamiento institucional y programas de desarrollo de habilidades
blandas orientados a la comunicación estratégica, la gestión de equipos y la toma de decisiones.
Asimismo, el estudio sugiere que las debilidades identificadas no constituyen una problemática aislada,
sino una condición asociada a la ausencia de modelos integrales de profesionalización directiva. En
consecuencia, se recomienda institucionalizar esquemas de formación continua, evaluación por
competencias y seguimiento del desempeño, con el propósito de articular gestión administrativa y
liderazgo estratégico bajo un enfoque de mejora continua.
En términos prácticos, la implementación de estas acciones podría incidir positivamente en el clima
organizacional, la cohesión interna y la calidad educativa, favoreciendo entornos institucionales
orientados al aprendizaje colaborativo, la innovación y la sostenibilidad académica.
Finalmente, esta investigación contribuye a la comprensión del liderazgo en contextos regionales de
educación superior, proporcionando evidencia empírica que puede orientar decisiones institucionales
y futuras líneas de investigación en torno a la profesionalización de la función directiva.
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
1. Luna-Arocas, R. (2021). Gestión y liderazgo del talento: las claves del éxito empresarial. Revista
GEON (Gestión, Organizaciones Y Negocios), 8(1), e-512. https://doi.org/10.22579/23463910.512
Vol 6 N|1
347 | P á g i n a
2. Equipo Beedigital. (2019, septiembre 26). Qué es la gestión del talento humano por competencias.
Beedigital. https://www.beedigital.es/contratacion-laboral/que-es-la-gestion-del-talento-
humano-por-competencias/
3. Equipo de Hrider. (2019, marzo 25). ¿Qué es el talento? Hrider.
https://www.hrider.net/es/blog/5801/1/-que-es-el-talento.html
4. Jara Martínez, A. M., Asmat Vega, N. S., Alberca Pintado, N. E., & Medina Guzmán, J. J. (2018).
Gestión del talento humano como factor de mejoramiento de la gestión pública y desempeño laboral.
Revista Venezolana de Gerencia, 23(83), 740–760.
https://www.redalyc.org/journal/290/29058775014/29058775014.pdf
https://doi.org/10.37960/revista.v23i83.24500
5. Jais, I. R. M., Yahaya, N., & Ghani, E. K. (2020). Talent Management in Higher Education
Institutions: Developing Leadership Competencies. Journal of Education and E-Learning
Research, 8(1), 8–15. https://doi.org/10.20448/journal.509.2021.81.8.15
6. Tenelema Jiménez, I. E., Plua Panta, K. A., Estrada Hernández, J. A., & Cusme Palma, C. M.
(2024). Gestión del talento humano en las PYMES. Religación, 9(41), e2401201.
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7. Martinez Cordero, C. C., & Martínez Cordero, M. J. (2024). Modelo MC Gestión del Talento y
Liderazgo Directivo en las IES. Investigación y Ciencia Aplicada a la Ingeniería, 7(45), 103–111.
Recuperado de https://www.ojsincaing.com.mx/index.php/ediciones/article/view/400
8. Moya, J. P. (1997). Estrategia, gestión y habilidades directivas. Ediciones Díaz de Santos.
9. Moreno Socorro, E. C., & De Armas Urquiza, R. (2018, octubre 16). Gestión del talento humano.
Readlyc. https://www.redalyc.org/journal/5523/552364016003/html/
10. Becerra Ramírez, C. O. (2016). Liderazgo del directivo para mejorar relaciones interpersonales en
personal de organizaciones educativas. Revista Scientific, 1(1), 20–35.
https://doi.org/10.29394/scientific.issn.2542-2987.2016.1.1.2.20-35
347 | P á g i n a
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humano-por-competencias/
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https://www.hrider.net/es/blog/5801/1/-que-es-el-talento.html
4. Jara Martínez, A. M., Asmat Vega, N. S., Alberca Pintado, N. E., & Medina Guzmán, J. J. (2018).
Gestión del talento humano como factor de mejoramiento de la gestión pública y desempeño laboral.
Revista Venezolana de Gerencia, 23(83), 740–760.
https://www.redalyc.org/journal/290/29058775014/29058775014.pdf
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11. Ramírez Molina, R. I., Espíndola, C. A., Ruíz, G. I., & Hugueth, A. M. (2019). Gestión del talento
humano: Análisis desde el enfoque estratégico. Información Tecnológica, 30(6), 167–176.
https://doi.org/10.4067/S0718-07642019000600167
12. Majad Rondón, M., & Ammar, M. (2016). Gestión del talento humano en organizaciones educativas.
Revista de Investigación, 40(88), 148–165. Recuperado de
http://ve.scielo.org/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1010-29142016000200008
13. Salvador Cornelio, E. M., & Sánchez Ortega, J. A. (2018). Liderazgo de los directivos y compromiso
organizacional docente. Revista de Investigaciones Altoandinas, 20(1), 115–124.
https://doi.org/10.18271/ria.2018.335
14. Simbron-Espejo, S. F., & Sanabria-Boudri, F. M. (2020). Liderazgo directivo, clima organizacional y
satisfacción laboral del docente. CIENCIAMATRIA, 6(1), 59–83.
https://doi.org/10.35381/cm.v6i10.295
15. Tracy, B. (2015). Liderazgo. Nashville, TN, Estados Unidos: Grupo Nelson.
348 | P á g i n a
11. Ramírez Molina, R. I., Espíndola, C. A., Ruíz, G. I., & Hugueth, A. M. (2019). Gestión del talento
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Revista de Investigación, 40(88), 148–165. Recuperado de
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organizacional docente. Revista de Investigaciones Altoandinas, 20(1), 115–124.
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satisfacción laboral del docente. CIENCIAMATRIA, 6(1), 59–83.
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15. Tracy, B. (2015). Liderazgo. Nashville, TN, Estados Unidos: Grupo Nelson.