Recibido: 10/03/2026 Aprobado:12/04/2026
Vol 6 N|1
1374 | P á g i n a
DOI: https://doi.org/10.70208/3007.8245.v6.n1.406
Costeo Basado en Actividades (ABC) en el Sector Salud: Validación
comparativa de sus sistemas e implicaciones para la gestión operativa
Andrea Geraldine Moreno Zambrano
andreamoreno@correo.unimet.edu.ve
https://orcid.org/0009-0000-1369-410X
Universidad Metropolitana, Venezuela
Car-Emyr Suescum Coelho
csuescum@unimet.edu.ve
https://orcid.org/0000-0003-1104-7800
Universidad Metropolitana, Venezuela
Universidad Central de Venezuela
RESUMEN
Los sistemas de costeo tradicionales presentan limitaciones para captar la heterogeneidad operativa
de los servicios médicos, donde la variabilidad clínica en duración, insumos y recursos especializados
distorsiona los costos unitarios y la rentabilidad. Esta problemática es especialmente relevante en
Venezuela, donde la expansión del sector privado de salud ocurre sin estructuras financieras robustas.
El estudio diseñó un modelo de gestión de costos para el servicio de quimioterapia de una institución
privada oncológica, comparando el método absorbente y el costeo basado en actividades frente al
sistema vigente. Mediante un diseño proyectivo, no experimental y de campo, se aplicaron observación
directa y entrevistas semiestructuradas al personal contable y directivo, con análisis del último
trimestre de 2023. Se elaboraron hojas de costo utilizando el área física como inductor de costos
indirectos y cuatro actividades específicas para el modelo ABC. Los resultados evidenciaron que el
sistema actual subestima el costo real entre USD 15,89 y USD 28,47 por protocolo. El método
absorbente estimó un costo unitario uniforme de USD 99,47, mientras el ABC generó costos
diferenciados y redujo la utilidad reportada, confirmándose como la alternativa precisa para sustentar
precios y decisiones, con implicaciones para los ODS 3 y 17.
Palabras clave: costeo basado en actividades, quimioterapia oncológica, gestión de costos hospitalarios,
toma de decisiones gerenciales, objetivos de desarrollo sostenible
Vol 6 N|1
1375 | P á g i n a
Activity-Based Costing (ABC) in the Healthcare Sector:
Comparative Validation of Its Systems and Implications for
Operational Management
ABSTRACT
Traditional costing systems have limitations in capturing the operational heterogeneity of medical
services, where clinical variability in duration, supplies, and specialized resources distorts unit costs and
profitability. This problem is especially relevant in Venezuela, where the expansion of the private
healthcare sector is occurring without robust financial structures. This study designed a cost
management model for the chemotherapy service of a private oncology institution, comparing
absorption costing and activity-based costing against the current system. Using a projective, non-
experimental, field-based design, direct observation and semi-structured interviews were conducted
with accounting and management staff, with analysis of the last quarter of 2023. Cost sheets were
developed using the physical area as a driver of indirect costs and four specific activities for the ABC
model. The results showed that the current system underestimates the actual cost by between USD
15.89 and USD 28.47 per protocol. The absorption costing method estimated a uniform unit cost of
USD 99.47, while ABC generated differentiated costs and reduced reported profit, confirming it as the
most accurate alternative for supporting pricing and decision-making, with implications for SDGs 3 and
17.
Keywords: activity-based costing, cancer chemotherapy, hospital cost management, managerial
decision-making, sustainable development goals
1375 | P á g i n a
Activity-Based Costing (ABC) in the Healthcare Sector:
Comparative Validation of Its Systems and Implications for
Operational Management
ABSTRACT
Traditional costing systems have limitations in capturing the operational heterogeneity of medical
services, where clinical variability in duration, supplies, and specialized resources distorts unit costs and
profitability. This problem is especially relevant in Venezuela, where the expansion of the private
healthcare sector is occurring without robust financial structures. This study designed a cost
management model for the chemotherapy service of a private oncology institution, comparing
absorption costing and activity-based costing against the current system. Using a projective, non-
experimental, field-based design, direct observation and semi-structured interviews were conducted
with accounting and management staff, with analysis of the last quarter of 2023. Cost sheets were
developed using the physical area as a driver of indirect costs and four specific activities for the ABC
model. The results showed that the current system underestimates the actual cost by between USD
15.89 and USD 28.47 per protocol. The absorption costing method estimated a uniform unit cost of
USD 99.47, while ABC generated differentiated costs and reduced reported profit, confirming it as the
most accurate alternative for supporting pricing and decision-making, with implications for SDGs 3 and
17.
Keywords: activity-based costing, cancer chemotherapy, hospital cost management, managerial
decision-making, sustainable development goals
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INTRODUCCIÓN
La globalización de los mercados y la creciente complejidad operativa de las organizaciones han
intensificado la presión sobre las instituciones de salud para optimizar sus estructuras de costos como
condición indispensable para la sostenibilidad institucional. En el entorno sanitario, esta exigencia
resulta particularmente crítica dado que las organizaciones operan en un sector caracterizado por
Blanco (2023) como isomorfo, en el cual los servicios presentan escasa diferenciación y la eficiencia
en la gestión de recursos constituye el principal vector de competitividad. El desempeño organizacional
se vincula con el nivel de competitividad, determinando la obtención de una posición rentable y
sustentable frente a las fuerzas del mercado (Porter, 2015), lo que exige a las instituciones el desarrollo
de estructuras eficientes capaces de gestionar proactivamente los cambios en la industria (Carvalho et
al., 2016). En este marco, la gestión de costos no constituye únicamente una función contable, sino que
viene a representar un pilar estratégico de la competitividad institucional.
El sistema de salud venezolano constituye un caso paradigmático de las consecuencias que genera la
ausencia de gestión financiera robusta en el sector sanitario, en especial con la contracción sostenida
del gasto público en salud, que pasó del 9,1% al 5,8% del presupuesto estatal entre 2010 y 2014 (Bello,
2018), la cual precipitó un colapso estructural del sector público que impulsó un desplazamiento
masivo de la demanda hacia el sector privado. Doocy et al. (2022) estimaron que al menos 18,8
millones de venezolanos carecen de acceso a servicios de salud adecuados, con una mortalidad infantil
que aumentó aproximadamente 40% en una década y una esperanza de vida que disminuyó 3,5 años.
En este escenario, el gasto de bolsillo alcanza el 64% del gasto total en salud (Carrillo, 2018),
configurando una privatización de facto de los costos sanitarios que recae sobre las familias con mayor
vulnerabilidad económica.
Esta situación compromete directamente el cumplimiento del ODS 3 (salud y bienestar),
específicamente la meta 3.8 relativa a la cobertura sanitaria universal y el acceso a medicamentos y
tratamientos esenciales. La Comisión Lancet sobre financiamiento de la atención primaria estableció
que los pagos de bolsillo excesivos constituyen la principal barrera para alcanzar esta meta en
economías en crisis (Hanson et al., 2022). Ante este panorama la eficiencia en la gestión financiera de
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INTRODUCCIÓN
La globalización de los mercados y la creciente complejidad operativa de las organizaciones han
intensificado la presión sobre las instituciones de salud para optimizar sus estructuras de costos como
condición indispensable para la sostenibilidad institucional. En el entorno sanitario, esta exigencia
resulta particularmente crítica dado que las organizaciones operan en un sector caracterizado por
Blanco (2023) como isomorfo, en el cual los servicios presentan escasa diferenciación y la eficiencia
en la gestión de recursos constituye el principal vector de competitividad. El desempeño organizacional
se vincula con el nivel de competitividad, determinando la obtención de una posición rentable y
sustentable frente a las fuerzas del mercado (Porter, 2015), lo que exige a las instituciones el desarrollo
de estructuras eficientes capaces de gestionar proactivamente los cambios en la industria (Carvalho et
al., 2016). En este marco, la gestión de costos no constituye únicamente una función contable, sino que
viene a representar un pilar estratégico de la competitividad institucional.
El sistema de salud venezolano constituye un caso paradigmático de las consecuencias que genera la
ausencia de gestión financiera robusta en el sector sanitario, en especial con la contracción sostenida
del gasto público en salud, que pasó del 9,1% al 5,8% del presupuesto estatal entre 2010 y 2014 (Bello,
2018), la cual precipitó un colapso estructural del sector público que impulsó un desplazamiento
masivo de la demanda hacia el sector privado. Doocy et al. (2022) estimaron que al menos 18,8
millones de venezolanos carecen de acceso a servicios de salud adecuados, con una mortalidad infantil
que aumentó aproximadamente 40% en una década y una esperanza de vida que disminuyó 3,5 años.
En este escenario, el gasto de bolsillo alcanza el 64% del gasto total en salud (Carrillo, 2018),
configurando una privatización de facto de los costos sanitarios que recae sobre las familias con mayor
vulnerabilidad económica.
Esta situación compromete directamente el cumplimiento del ODS 3 (salud y bienestar),
específicamente la meta 3.8 relativa a la cobertura sanitaria universal y el acceso a medicamentos y
tratamientos esenciales. La Comisión Lancet sobre financiamiento de la atención primaria estableció
que los pagos de bolsillo excesivos constituyen la principal barrera para alcanzar esta meta en
economías en crisis (Hanson et al., 2022). Ante este panorama la eficiencia en la gestión financiera de
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las instituciones oncológicas privadas no constituye únicamente una herramienta gerencial, sino que
se configura como una condición estructural para la sostenibilidad del acceso al tratamiento. El ODS
17 reconoce en la construcción de capacidades de gestión financiera en organizaciones de salud un
mecanismo clave para movilizar recursos privados hacia objetivos de desarrollo sostenible, vínculo
que adquiere especial relevancia en sistemas de salud donde el sector privado asume funciones que
correspondían al Estado.
Los sistemas de costeo tradicionales presentan limitaciones especialmente severas en servicios
oncológicos de alta complejidad. Sánchez-Rebull et al. (2023), en su revisión sistemática de 1.260
artículos sobre costeo basado en actividades publicados en tres décadas y 83 países, confirmaron que
el sector salud constituye el dominio de aplicación más prominente del modelo ABC, precisamente
porque la heterogeneidad de los protocolos clínicos hace imposible una asignación precisa de costos
mediante inductores volumétricos uniformes. Por su parte, Benabdallah & Jellouli (2023) demostraron
que las tarifas uniformes de quimioterapia subestiman de manera sistemática el consumo real de
recursos.
Hansen & Mowen (2006), han destacado en su investigación que los sistemas tradicionales fueron
diseñados para entornos industriales donde el enfoque principal es la transformación de insumos
mediante procesos estandarizados, lo que los hace inadecuados para servicios con alta variabilidad
clínica como la quimioterapia oncológica.
La institución objeto del presente estudio es una entidad privada oncológica ubicada en Caracas -
Venezuela, cuya expansión operativa ha evidenciado indicios de gestión de costos ineficiente (C.
Rodríguez, comunicación personal, 2 de febrero, 2023). La organización carece de una asignación
efectiva de costos en el servicio de quimioterapia, donde la variabilidad de los protocolos en duración,
insumos y utilización de equipos especializados no se refleja en la estructura de costos vigente.
Makdisse et al. (2022) identificaron que la inadecuación de los sistemas de información y la ausencia
de cultura financiera en las organizaciones clínicas constituyen los principales obstáculos para la
adopción de metodologías de costeo avanzadas en América Latina, limitación que el presente caso
reproduce con fidelidad.
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las instituciones oncológicas privadas no constituye únicamente una herramienta gerencial, sino que
se configura como una condición estructural para la sostenibilidad del acceso al tratamiento. El ODS
17 reconoce en la construcción de capacidades de gestión financiera en organizaciones de salud un
mecanismo clave para movilizar recursos privados hacia objetivos de desarrollo sostenible, vínculo
que adquiere especial relevancia en sistemas de salud donde el sector privado asume funciones que
correspondían al Estado.
Los sistemas de costeo tradicionales presentan limitaciones especialmente severas en servicios
oncológicos de alta complejidad. Sánchez-Rebull et al. (2023), en su revisión sistemática de 1.260
artículos sobre costeo basado en actividades publicados en tres décadas y 83 países, confirmaron que
el sector salud constituye el dominio de aplicación más prominente del modelo ABC, precisamente
porque la heterogeneidad de los protocolos clínicos hace imposible una asignación precisa de costos
mediante inductores volumétricos uniformes. Por su parte, Benabdallah & Jellouli (2023) demostraron
que las tarifas uniformes de quimioterapia subestiman de manera sistemática el consumo real de
recursos.
Hansen & Mowen (2006), han destacado en su investigación que los sistemas tradicionales fueron
diseñados para entornos industriales donde el enfoque principal es la transformación de insumos
mediante procesos estandarizados, lo que los hace inadecuados para servicios con alta variabilidad
clínica como la quimioterapia oncológica.
La institución objeto del presente estudio es una entidad privada oncológica ubicada en Caracas -
Venezuela, cuya expansión operativa ha evidenciado indicios de gestión de costos ineficiente (C.
Rodríguez, comunicación personal, 2 de febrero, 2023). La organización carece de una asignación
efectiva de costos en el servicio de quimioterapia, donde la variabilidad de los protocolos en duración,
insumos y utilización de equipos especializados no se refleja en la estructura de costos vigente.
Makdisse et al. (2022) identificaron que la inadecuación de los sistemas de información y la ausencia
de cultura financiera en las organizaciones clínicas constituyen los principales obstáculos para la
adopción de metodologías de costeo avanzadas en América Latina, limitación que el presente caso
reproduce con fidelidad.
Vol 6 N|1
1378 | P á g i n a
La investigación propone diseñar un modelo de gestión de costos para el servicio de quimioterapia de
la institución, evaluar comparativamente el método absorbente y el costeo ABC frente al sistema actual,
e identificar la metodología idónea para optimizar la toma de decisiones gerenciales y la planificación
estratégica. El costeo absorbente fue seleccionado por incorporar tanto elementos fijos como variables
al costo del servicio (García Colín, 2014), siendo fundamental en organizaciones donde los costos fijos
representan una proporción significativa de la estructura de costos (Polimeni et al., 1994). El modelo
ABC fue incluido por su capacidad para asignar recursos a través de actividades específicas que actúan
como nexo causal entre el consumo de recursos y los servicios finales (Bendersky, 2002), una
arquitectura que lo convierte en la herramienta idónea para entornos con alta diversidad operativa
como la quimioterapia oncológica (Osorio & Cuervo, 2013). Es importante destacar que el costeo
directo y el costeo estándar fueron excluidos por razones metodológicas y de capacidad operativa de
la entidad.
METODOLOGÍA
La investigación se estableció como proyectiva, orientada al diseño de un modelo de gestión de costos
para una institución de salud privada oncológica, sin alcanzar la fase de implementación operativa.
Según Hurtado de Barrera (2000), el diseño proyectivo permite el desarrollo de propuestas técnicas
fundamentadas en el diagnóstico de una realidad existente y orientadas a su transformación mediante
la construcción de un modelo prospectivo. En coherencia con este propósito, el estudio adoptó un
diseño no experimental, descriptivo y de campo, fundamentado en la observación y registro de las
dimensiones del fenómeno sin manipulación de variables (Guevara et al., 2020; Batthyány & Cabrera,
2011), lo que garantizó la validez ecológica de los resultados.
La unidad de análisis comprendió los procesos de costeo del área de quimioterapia durante el último
trimestre de 2023. La entidad gestiona un volumen de actividad mensual de 46 protocolos oncológicos
distribuidos en cuatro tipos: cáncer de mama, cáncer de pulmón, cáncer de cuello uterino y otras
patologías. Se aplicó un muestreo censal (Arias, 2012) que incorporó la totalidad de los registros
disponibles para el período analizado, criterio metodológicamente pertinente en estudios de caso
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La investigación propone diseñar un modelo de gestión de costos para el servicio de quimioterapia de
la institución, evaluar comparativamente el método absorbente y el costeo ABC frente al sistema actual,
e identificar la metodología idónea para optimizar la toma de decisiones gerenciales y la planificación
estratégica. El costeo absorbente fue seleccionado por incorporar tanto elementos fijos como variables
al costo del servicio (García Colín, 2014), siendo fundamental en organizaciones donde los costos fijos
representan una proporción significativa de la estructura de costos (Polimeni et al., 1994). El modelo
ABC fue incluido por su capacidad para asignar recursos a través de actividades específicas que actúan
como nexo causal entre el consumo de recursos y los servicios finales (Bendersky, 2002), una
arquitectura que lo convierte en la herramienta idónea para entornos con alta diversidad operativa
como la quimioterapia oncológica (Osorio & Cuervo, 2013). Es importante destacar que el costeo
directo y el costeo estándar fueron excluidos por razones metodológicas y de capacidad operativa de
la entidad.
METODOLOGÍA
La investigación se estableció como proyectiva, orientada al diseño de un modelo de gestión de costos
para una institución de salud privada oncológica, sin alcanzar la fase de implementación operativa.
Según Hurtado de Barrera (2000), el diseño proyectivo permite el desarrollo de propuestas técnicas
fundamentadas en el diagnóstico de una realidad existente y orientadas a su transformación mediante
la construcción de un modelo prospectivo. En coherencia con este propósito, el estudio adoptó un
diseño no experimental, descriptivo y de campo, fundamentado en la observación y registro de las
dimensiones del fenómeno sin manipulación de variables (Guevara et al., 2020; Batthyány & Cabrera,
2011), lo que garantizó la validez ecológica de los resultados.
La unidad de análisis comprendió los procesos de costeo del área de quimioterapia durante el último
trimestre de 2023. La entidad gestiona un volumen de actividad mensual de 46 protocolos oncológicos
distribuidos en cuatro tipos: cáncer de mama, cáncer de pulmón, cáncer de cuello uterino y otras
patologías. Se aplicó un muestreo censal (Arias, 2012) que incorporó la totalidad de los registros
disponibles para el período analizado, criterio metodológicamente pertinente en estudios de caso
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donde el universo de análisis es finito y completamente accesible, garantizando la representatividad
plena del corpus de datos.
La recolección de información se ejecutó mediante dos instrumentos complementarios como lo fueron
la observación directa y la entrevista cualitativa semiestructurada. La observación, apoyada en un
guion estructurado, permitió documentar los procesos operativos del servicio, la infraestructura
disponible y las prácticas de registro de costos vigentes. Las entrevistas fueron aplicadas al personal
del área contable y a representantes de la dirección, con el objetivo de profundizar en el diagnóstico,
identificar categorías de recursos no registradas y contrastar percepciones con los hallazgos de la
observación. La triangulación entre ambas fuentes fortaleció la credibilidad y la consistencia interna
del diagnóstico.
Para el modelo absorbente, se analizaron los estados financieros del último trimestre de 2023. La
distribución de costos indirectos utilizó el área física como inductor, dado que el servicio de oncología
ocupa 72 m² de una infraestructura total de 399 m², equivalentes al 18,05%. Los activos fijos de uso
exclusivo del servicio (bombas de infusión con vida útil de 8 años y mobiliario clínico con 5 años) se
asignaron al 100% mediante depreciación en línea recta, siguiendo los lineamientos de Polimeni et al.
(1994).
Para el modelo ABC se siguió la metodología de dos fases propuesta por Bendersky (2002) y validada
en la revisión sistemática de Iachecen et al. (2023). En la Fase I se identificaron y mapearon cuatro
actividades críticas: evaluación del paciente, preparación farmacológica, administración del
tratamiento y logística de soporte. Los costos indirectos se asignaron a cada actividad mediante
porcentajes determinados a partir de la observación y las entrevistas. En la Fase II se identificaron los
inductores de costo para cada actividad (horas-hombre, unidades de suministros, horas-máquina y
unidades de servicio) y se calculó el índice de actividad correspondiente para distribuir los costos entre
los cuatro tipos de protocolo según el consumo real de recursos. Este procedimiento de dos fases
asegura la trazabilidad causal entre recursos, actividades y objetos de costo, que es el atributo central
del ABC y el que le confiere superioridad analítica frente al costeo absorbente (Cokins, 1992; Sánchez-
Rebull & Gómez, 2013).
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donde el universo de análisis es finito y completamente accesible, garantizando la representatividad
plena del corpus de datos.
La recolección de información se ejecutó mediante dos instrumentos complementarios como lo fueron
la observación directa y la entrevista cualitativa semiestructurada. La observación, apoyada en un
guion estructurado, permitió documentar los procesos operativos del servicio, la infraestructura
disponible y las prácticas de registro de costos vigentes. Las entrevistas fueron aplicadas al personal
del área contable y a representantes de la dirección, con el objetivo de profundizar en el diagnóstico,
identificar categorías de recursos no registradas y contrastar percepciones con los hallazgos de la
observación. La triangulación entre ambas fuentes fortaleció la credibilidad y la consistencia interna
del diagnóstico.
Para el modelo absorbente, se analizaron los estados financieros del último trimestre de 2023. La
distribución de costos indirectos utilizó el área física como inductor, dado que el servicio de oncología
ocupa 72 m² de una infraestructura total de 399 m², equivalentes al 18,05%. Los activos fijos de uso
exclusivo del servicio (bombas de infusión con vida útil de 8 años y mobiliario clínico con 5 años) se
asignaron al 100% mediante depreciación en línea recta, siguiendo los lineamientos de Polimeni et al.
(1994).
Para el modelo ABC se siguió la metodología de dos fases propuesta por Bendersky (2002) y validada
en la revisión sistemática de Iachecen et al. (2023). En la Fase I se identificaron y mapearon cuatro
actividades críticas: evaluación del paciente, preparación farmacológica, administración del
tratamiento y logística de soporte. Los costos indirectos se asignaron a cada actividad mediante
porcentajes determinados a partir de la observación y las entrevistas. En la Fase II se identificaron los
inductores de costo para cada actividad (horas-hombre, unidades de suministros, horas-máquina y
unidades de servicio) y se calculó el índice de actividad correspondiente para distribuir los costos entre
los cuatro tipos de protocolo según el consumo real de recursos. Este procedimiento de dos fases
asegura la trazabilidad causal entre recursos, actividades y objetos de costo, que es el atributo central
del ABC y el que le confiere superioridad analítica frente al costeo absorbente (Cokins, 1992; Sánchez-
Rebull & Gómez, 2013).
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1380 | P á g i n a
Los datos financieros de la institución fueron proporcionados mediante consentimiento informado de
su dirección y tratados con estricta confidencialidad, del mismo modo, las entrevistas se realizaron con
autorización institucional, sin registro de datos personales identificables, ni acceso a datos clínicos de
pacientes, por consiguiente, no fue requerida la aprobación por el comité de ética de la institución.
RESULTADOS
Diagnóstico de la gestión actual de costos
La entidad objeto de estudio dispone de una infraestructura de 399 m² articulada en tres áreas
funcionales: Atención Primaria de Salud (APS), Unidad Quirúrgica y Servicio de Oncología. El área
oncológica ocupa 72 m² (18,05% de la superficie total) y alberga dos unidades de atención
especializada. El servicio de quimioterapia gestiona mensualmente un promedio de 46 protocolos
distribuidos en cuatro tipos, con tiempos de infusión diferenciados de 4 horas (mama), 3 horas (pulmón)
y 6 horas (cuello uterino).
El análisis del sistema de costeo vigente reveló una estructura marcadamente incompleta que genera
distorsiones sustanciales en la información financiera institucional. La entidad registra como costos del
servicio exclusivamente los honorarios médicos (USD 40,00), los honorarios de enfermería (USD 20,00)
y un monto estandarizado de insumos médico-quirúrgicos, sin distinguir variabilidad alguna por tipo de
protocolo oncológico. La tarifa del servicio permanece fija en USD 160,00 independientemente de la
duración del protocolo, configurando una política de precios desconectada de la estructura real de
costos. Los costos indirectos de mayor impacto financiero son excluidos sistemáticamente, como el
arrendamiento de infraestructura (USD 3.600 mensuales), la depreciación de activos fijos
especializados, los servicios de mantenimiento y los gastos administrativos que no son imputados al
costo final. En coherencia con lo documentado por Soto (2021), esta omisión imposibilita la
determinación del punto de equilibrio operativo y compromete la validez de cualquier proyección
financiera elaborada sobre esa base.
Propuesta del método de costeo absorbente
La distribución de costos indirectos utilizó el área física como inductor, asignando el 18,05% al servicio
de oncología en proporción a los 72 m² que ocupa sobre los 399 m² totales, tal como se puede apreciar
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Los datos financieros de la institución fueron proporcionados mediante consentimiento informado de
su dirección y tratados con estricta confidencialidad, del mismo modo, las entrevistas se realizaron con
autorización institucional, sin registro de datos personales identificables, ni acceso a datos clínicos de
pacientes, por consiguiente, no fue requerida la aprobación por el comité de ética de la institución.
RESULTADOS
Diagnóstico de la gestión actual de costos
La entidad objeto de estudio dispone de una infraestructura de 399 m² articulada en tres áreas
funcionales: Atención Primaria de Salud (APS), Unidad Quirúrgica y Servicio de Oncología. El área
oncológica ocupa 72 m² (18,05% de la superficie total) y alberga dos unidades de atención
especializada. El servicio de quimioterapia gestiona mensualmente un promedio de 46 protocolos
distribuidos en cuatro tipos, con tiempos de infusión diferenciados de 4 horas (mama), 3 horas (pulmón)
y 6 horas (cuello uterino).
El análisis del sistema de costeo vigente reveló una estructura marcadamente incompleta que genera
distorsiones sustanciales en la información financiera institucional. La entidad registra como costos del
servicio exclusivamente los honorarios médicos (USD 40,00), los honorarios de enfermería (USD 20,00)
y un monto estandarizado de insumos médico-quirúrgicos, sin distinguir variabilidad alguna por tipo de
protocolo oncológico. La tarifa del servicio permanece fija en USD 160,00 independientemente de la
duración del protocolo, configurando una política de precios desconectada de la estructura real de
costos. Los costos indirectos de mayor impacto financiero son excluidos sistemáticamente, como el
arrendamiento de infraestructura (USD 3.600 mensuales), la depreciación de activos fijos
especializados, los servicios de mantenimiento y los gastos administrativos que no son imputados al
costo final. En coherencia con lo documentado por Soto (2021), esta omisión imposibilita la
determinación del punto de equilibrio operativo y compromete la validez de cualquier proyección
financiera elaborada sobre esa base.
Propuesta del método de costeo absorbente
La distribución de costos indirectos utilizó el área física como inductor, asignando el 18,05% al servicio
de oncología en proporción a los 72 m² que ocupa sobre los 399 m² totales, tal como se puede apreciar
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en la Tabla 1. Los activos fijos de uso exclusivo se asignaron al 100% mediante depreciación en línea
recta, mientras que los costos de personal de enfermería, suministros clínicos y logística de soporte
también recibieron asignación directa del 100%. La consolidación de todos los conceptos de costos
indirectos arrojó una carga mensual de USD 2.735,50 para el área de quimioterapia, como se refleja
en la Tabla 2. Al prorratear este monto entre 46 protocolos mensuales, se determinó un costo indirecto
unitario de USD 59,47 por servicio.
Tabla 1. Distribución porcentual de las áreas de la clínica
Área funcional Superficie (m²) Porcentaje (%)
Atención Primaria de Salud (APS) 180,00 45,11%
Unidad Quirúrgica 147,00 36,84%
Servicio de Oncología 72,00 18,05%
Total 399,00 100,00%
Fuente: Elaboración propia con datos suministrados por la unidad de gestión financiera de la institución (2025).
Tabla 2. Total de costos indirectos asignados al área de quimioterapia
Concepto de costo indirecto Costo mensual
total (USD)
Inductor / Factor Monto asignado
(USD)
Arrendamiento de infraestructura 3.600,00 Área física (18,05%) 649,80
Servicios públicos (agua,
electricidad)
1.000,00 Área física (18,05%) 180,50
Mantenimiento y servicios generales 500,00 Área física (18,05%) 90,25
Gastos de administración y gestión 1.500,00 Área física (18,05%) 270,75
Depreciación bombas de infusión 100,00 Asignación directa
(100%)
100,00
Depreciación mobiliario clínico 150,00 Asignación directa
(100%)
150,00
Suministros de enfermería y clínicos 920,00 Asignación directa
(100%)
920,00
Logística de soporte (refrigerios) 374,20 Asignación directa
(100%)
374,20
Total costos indirectos mensuales 2.735,50
Costo indirecto unitario
(÷ 46 unidades)
59,47
Fuente: Elaboración propia (2025) a partir de los estados financieros del último trimestre de 2024.
La hoja de costos bajo el método absorbente integra los tres elementos del costo de producción. Al
sumar el sub-costo de operación prorrateado de USD 59,47 con los honorarios médicos de USD 40,00,
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en la Tabla 1. Los activos fijos de uso exclusivo se asignaron al 100% mediante depreciación en línea
recta, mientras que los costos de personal de enfermería, suministros clínicos y logística de soporte
también recibieron asignación directa del 100%. La consolidación de todos los conceptos de costos
indirectos arrojó una carga mensual de USD 2.735,50 para el área de quimioterapia, como se refleja
en la Tabla 2. Al prorratear este monto entre 46 protocolos mensuales, se determinó un costo indirecto
unitario de USD 59,47 por servicio.
Tabla 1. Distribución porcentual de las áreas de la clínica
Área funcional Superficie (m²) Porcentaje (%)
Atención Primaria de Salud (APS) 180,00 45,11%
Unidad Quirúrgica 147,00 36,84%
Servicio de Oncología 72,00 18,05%
Total 399,00 100,00%
Fuente: Elaboración propia con datos suministrados por la unidad de gestión financiera de la institución (2025).
Tabla 2. Total de costos indirectos asignados al área de quimioterapia
Concepto de costo indirecto Costo mensual
total (USD)
Inductor / Factor Monto asignado
(USD)
Arrendamiento de infraestructura 3.600,00 Área física (18,05%) 649,80
Servicios públicos (agua,
electricidad)
1.000,00 Área física (18,05%) 180,50
Mantenimiento y servicios generales 500,00 Área física (18,05%) 90,25
Gastos de administración y gestión 1.500,00 Área física (18,05%) 270,75
Depreciación bombas de infusión 100,00 Asignación directa
(100%)
100,00
Depreciación mobiliario clínico 150,00 Asignación directa
(100%)
150,00
Suministros de enfermería y clínicos 920,00 Asignación directa
(100%)
920,00
Logística de soporte (refrigerios) 374,20 Asignación directa
(100%)
374,20
Total costos indirectos mensuales 2.735,50
Costo indirecto unitario
(÷ 46 unidades)
59,47
Fuente: Elaboración propia (2025) a partir de los estados financieros del último trimestre de 2024.
La hoja de costos bajo el método absorbente integra los tres elementos del costo de producción. Al
sumar el sub-costo de operación prorrateado de USD 59,47 con los honorarios médicos de USD 40,00,
Vol 6 N|1
1382 | P á g i n a
el costo total unitario asciende a USD 99,47 (Tabla 3). Considerando el precio de venta de USD 160,00,
la utilidad por servicio es de USD 60,53, frente a los USD 82,32 que el sistema actual reporta al excluir
los costos indirectos. Esta diferencia de USD 21,79 representa el impacto real de los costos indirectos
no reconocidos (González & Wong, 2019).
Tabla 3. Hoja de costos por servicio de quimioterapia, método absorbente
Elemento del costo Descripción Monto unitario (USD)
Sub-costo de operación (CIF unitario) Prorrateo de USD 2.735,50
/ 46 unidades
59,47
Honorarios médicos (MOD especializada) Costo directo por
protocolo
40,00
Costo total unitario (método absorbente) 99,47
Precio de venta (tarifa vigente) 160,00
Utilidad por servicio 60,53
Fuente: Elaboración propia (2025).
Propuesta del modelo de Costeo Basado en Actividades (ABC)
En la Fase I del modelo ABC, los USD 2.735,50 de costos indirectos mensuales se distribuyeron entre
las cuatro actividades críticas identificadas: evaluación del paciente (32%), preparación farmacológica
(12%), administración del tratamiento (46%) y logística de soporte (10%), según los porcentajes de
consumo determinados en el diagnóstico, tal como se plasman en la Tabla 4. Los costos resultantes
fueron USD 1.180,31, USD 910,90, USD 477,95 y USD 166,35, respectivamente, totalizando USD
2.735,50 en coherencia con el principio fundamental del ABC según el cual la suma de los costos de
las actividades debe igualar el total de costos indirectos asignados (Cokins, 1992).
1382 | P á g i n a
el costo total unitario asciende a USD 99,47 (Tabla 3). Considerando el precio de venta de USD 160,00,
la utilidad por servicio es de USD 60,53, frente a los USD 82,32 que el sistema actual reporta al excluir
los costos indirectos. Esta diferencia de USD 21,79 representa el impacto real de los costos indirectos
no reconocidos (González & Wong, 2019).
Tabla 3. Hoja de costos por servicio de quimioterapia, método absorbente
Elemento del costo Descripción Monto unitario (USD)
Sub-costo de operación (CIF unitario) Prorrateo de USD 2.735,50
/ 46 unidades
59,47
Honorarios médicos (MOD especializada) Costo directo por
protocolo
40,00
Costo total unitario (método absorbente) 99,47
Precio de venta (tarifa vigente) 160,00
Utilidad por servicio 60,53
Fuente: Elaboración propia (2025).
Propuesta del modelo de Costeo Basado en Actividades (ABC)
En la Fase I del modelo ABC, los USD 2.735,50 de costos indirectos mensuales se distribuyeron entre
las cuatro actividades críticas identificadas: evaluación del paciente (32%), preparación farmacológica
(12%), administración del tratamiento (46%) y logística de soporte (10%), según los porcentajes de
consumo determinados en el diagnóstico, tal como se plasman en la Tabla 4. Los costos resultantes
fueron USD 1.180,31, USD 910,90, USD 477,95 y USD 166,35, respectivamente, totalizando USD
2.735,50 en coherencia con el principio fundamental del ABC según el cual la suma de los costos de
las actividades debe igualar el total de costos indirectos asignados (Cokins, 1992).
Vol 6 N|1
1383 | P á g i n a
Tabla 4. Distribución de costos indirectos a las actividades (Fase I del modelo ABC)
Actividad % Asignado Costo de la actividad
(USD)
Evaluación del paciente 32% 1.180,31
Preparación farmacológica 12% 910,90
Administración del tratamiento 46% 477,95
Logística de soporte (refrigerios) 10% 166,35
Total 100% 2.735,50
Fuente: Elaboración propia (2025).
En la Fase II se identificaron los inductores de costo para cada actividad: horas-hombre para la
evaluación del paciente, unidades de suministros para la preparación farmacológica, horas-máquina
para la administración del tratamiento y unidades de servicio para la logística de soporte. Los totales
mensuales de actividades base consumidas para 46 servicios ascendieron a 136 horas-hombre, 920
unidades de suministros, 152 horas-máquina y 46 unidades de refrigerio. Los índices de actividad se
calcularon como la razón entre el costo total de cada actividad y su total de base (Tabla 5), y se
aplicaron para distribuir los costos indirectos entre los cuatro tipos de protocolo según el consumo real.
Tabla 5. Determinación del índice de actividad (Fase II del modelo ABC)
Actividad Costo de actividad
(USD)
Total de base Índice de actividad
Evaluación del paciente 1.180,31 136 h-hombre 8,68 USD/h
Preparación
farmacológica
910,90 920 unidades 0,99 USD/un.
Administración del
tratamiento
477,95 152 h-máquina 3,14 USD/h
Logística de soporte 166,35 46 unidades 3,62 USD/un.
Fuente: Elaboración propia (2025).
1383 | P á g i n a
Tabla 4. Distribución de costos indirectos a las actividades (Fase I del modelo ABC)
Actividad % Asignado Costo de la actividad
(USD)
Evaluación del paciente 32% 1.180,31
Preparación farmacológica 12% 910,90
Administración del tratamiento 46% 477,95
Logística de soporte (refrigerios) 10% 166,35
Total 100% 2.735,50
Fuente: Elaboración propia (2025).
En la Fase II se identificaron los inductores de costo para cada actividad: horas-hombre para la
evaluación del paciente, unidades de suministros para la preparación farmacológica, horas-máquina
para la administración del tratamiento y unidades de servicio para la logística de soporte. Los totales
mensuales de actividades base consumidas para 46 servicios ascendieron a 136 horas-hombre, 920
unidades de suministros, 152 horas-máquina y 46 unidades de refrigerio. Los índices de actividad se
calcularon como la razón entre el costo total de cada actividad y su total de base (Tabla 5), y se
aplicaron para distribuir los costos indirectos entre los cuatro tipos de protocolo según el consumo real.
Tabla 5. Determinación del índice de actividad (Fase II del modelo ABC)
Actividad Costo de actividad
(USD)
Total de base Índice de actividad
Evaluación del paciente 1.180,31 136 h-hombre 8,68 USD/h
Preparación
farmacológica
910,90 920 unidades 0,99 USD/un.
Administración del
tratamiento
477,95 152 h-máquina 3,14 USD/h
Logística de soporte 166,35 46 unidades 3,62 USD/un.
Fuente: Elaboración propia (2025).
Vol 6 N|1
1384 | P á g i n a
La aplicación de los índices de actividad al consumo específico de cada protocolo oncológico produjo
costos indirectos diferenciados. Al incluir los honorarios médicos de USD 40,00, los costos totales
unitarios resultaron: USD 104,44 para cáncer de mama, USD 96,72 para cáncer de pulmón, USD
106,15 para cáncer de cuello uterino y USD 93,57 para otras patologías, lo cual se evidencia en la
Tabla 6. Estos valores reflejan con precisión la heterogeneidad operativa real de los protocolos, en
donde el cáncer de cuello uterino, con una duración de 6 horas, presenta el mayor costo unitario y el
de cáncer de pulmón, con 3 horas de infusión, el menor.
Tabla 6. Costo unitario por protocolo oncológico, modelo ABC
Protocolo oncológico Costo por actividad
(USD)
Honorarios médicos
(USD)
Costo total unitario
(USD)
Cáncer de mama
(4 horas)
64,44 40,00 104,44
Cáncer de pulmón
(3 horas)
56,72 40,00 96,72
Cáncer de cuello
uterino (6 horas)
66,15 40,00 106,15
Otras patologías 53,57 40,00 93,57
Fuente: Elaboración propia (2025).
Análisis comparativo entre métodos
La comparación entre el sistema actual y el método absorbente (Tabla 7) evidenció una diferencia
uniforme de USD 21,79 por servicio para todos los protocolos, dado que ambos métodos asignan
costos de forma indiferenciada. El sistema actual ignora los costos indirectos por completo, mientras
que el absorbente los incorpora mediante un inductor volumétrico uniforme que no reconoce la
variabilidad clínica, partiendo de esta limitación estructural es que se justifica la adopción del modelo
ABC en servicios con alta heterogeneidad operativa, como ha sido documentado por Osorio & Cuervo
(2013) y ratificado por Iachecen et al. (2023).
1384 | P á g i n a
La aplicación de los índices de actividad al consumo específico de cada protocolo oncológico produjo
costos indirectos diferenciados. Al incluir los honorarios médicos de USD 40,00, los costos totales
unitarios resultaron: USD 104,44 para cáncer de mama, USD 96,72 para cáncer de pulmón, USD
106,15 para cáncer de cuello uterino y USD 93,57 para otras patologías, lo cual se evidencia en la
Tabla 6. Estos valores reflejan con precisión la heterogeneidad operativa real de los protocolos, en
donde el cáncer de cuello uterino, con una duración de 6 horas, presenta el mayor costo unitario y el
de cáncer de pulmón, con 3 horas de infusión, el menor.
Tabla 6. Costo unitario por protocolo oncológico, modelo ABC
Protocolo oncológico Costo por actividad
(USD)
Honorarios médicos
(USD)
Costo total unitario
(USD)
Cáncer de mama
(4 horas)
64,44 40,00 104,44
Cáncer de pulmón
(3 horas)
56,72 40,00 96,72
Cáncer de cuello
uterino (6 horas)
66,15 40,00 106,15
Otras patologías 53,57 40,00 93,57
Fuente: Elaboración propia (2025).
Análisis comparativo entre métodos
La comparación entre el sistema actual y el método absorbente (Tabla 7) evidenció una diferencia
uniforme de USD 21,79 por servicio para todos los protocolos, dado que ambos métodos asignan
costos de forma indiferenciada. El sistema actual ignora los costos indirectos por completo, mientras
que el absorbente los incorpora mediante un inductor volumétrico uniforme que no reconoce la
variabilidad clínica, partiendo de esta limitación estructural es que se justifica la adopción del modelo
ABC en servicios con alta heterogeneidad operativa, como ha sido documentado por Osorio & Cuervo
(2013) y ratificado por Iachecen et al. (2023).
Vol 6 N|1
1385 | P á g i n a
Tabla 7. Comparación de costos: sistema actual vs. método absorbente
Protocolo Costo actual
(USD)
Costo absorbente
(USD)
Diferencia (USD)
Cáncer de mama 77,68 99,47 +21,79
Cáncer de pulmón 77,68 99,47 +21,79
Cáncer de cuello uterino 77,68 99,47 +21,79
Otras patologías 77,68 99,47 +21,79
Fuente: Elaboración propia (2025).
La comparación entre el sistema actual y el modelo ABC reveló subestimaciones de mayor relevancia
gerencial (Tabla 8) representando USD 26,76 para cáncer de mama, USD 19,04 para pulmón, USD
28,47 para cuello uterino y USD 15,89 para otras patologías, todas ellas atribuibles a la omisión de
inductores de costo diferenciados en el sistema vigente.
Tabla 8. Comparación de costos: sistema actual vs. modelo ABC
Protocolo Costo actual (USD) Costo ABC (USD) Subestimación (USD)
Cáncer de mama 77,68 104,44 26,76
Cáncer de pulmón 77,68 96,72 19,04
Cáncer de cuello
uterino
77,68 106,15 28,47
Otras patologías 77,68 93,57 15,89
Fuente: Elaboración propia (2025).
El análisis de la utilidad por servicio constituye el indicador de mayor impacto para la gestión
estratégica, tal como se refleja en la Tabla 9. La utilidad reportada de USD 82,32 bajo el sistema actual
se reduce bajo el modelo ABC a un rango de USD 53,85 (cáncer de cuello uterino) a USD 66,43 (otras
patologías). El protocolo de cuello uterino emerge como el de mayor costo y menor rentabilidad
relativa, con una utilidad 34,6% inferior a la que el sistema actual reporta, información de alto valor
1385 | P á g i n a
Tabla 7. Comparación de costos: sistema actual vs. método absorbente
Protocolo Costo actual
(USD)
Costo absorbente
(USD)
Diferencia (USD)
Cáncer de mama 77,68 99,47 +21,79
Cáncer de pulmón 77,68 99,47 +21,79
Cáncer de cuello uterino 77,68 99,47 +21,79
Otras patologías 77,68 99,47 +21,79
Fuente: Elaboración propia (2025).
La comparación entre el sistema actual y el modelo ABC reveló subestimaciones de mayor relevancia
gerencial (Tabla 8) representando USD 26,76 para cáncer de mama, USD 19,04 para pulmón, USD
28,47 para cuello uterino y USD 15,89 para otras patologías, todas ellas atribuibles a la omisión de
inductores de costo diferenciados en el sistema vigente.
Tabla 8. Comparación de costos: sistema actual vs. modelo ABC
Protocolo Costo actual (USD) Costo ABC (USD) Subestimación (USD)
Cáncer de mama 77,68 104,44 26,76
Cáncer de pulmón 77,68 96,72 19,04
Cáncer de cuello
uterino
77,68 106,15 28,47
Otras patologías 77,68 93,57 15,89
Fuente: Elaboración propia (2025).
El análisis de la utilidad por servicio constituye el indicador de mayor impacto para la gestión
estratégica, tal como se refleja en la Tabla 9. La utilidad reportada de USD 82,32 bajo el sistema actual
se reduce bajo el modelo ABC a un rango de USD 53,85 (cáncer de cuello uterino) a USD 66,43 (otras
patologías). El protocolo de cuello uterino emerge como el de mayor costo y menor rentabilidad
relativa, con una utilidad 34,6% inferior a la que el sistema actual reporta, información de alto valor
Vol 6 N|1
1386 | P á g i n a
estratégico para decisiones sobre continuidad, fijación de precios y optimización operativa,
considerando que la institución tiene un precio de venta de USD 160,00 para todos los protocolos.
Tabla 9. Comparación de la utilidad por servicio: sistema actual vs. modelo ABC
Protocolo Utilidad sistema
actual (USD)
Utilidad ABC (USD) Diferencia (USD)
Cáncer de mama 82,32 55,56 -26,76
Cáncer de pulmón 82,32 63,28 -19,04
Cáncer de cuello uterino 82,32 53,85 -28,47
Otras patologías 82,32 66,43 -15,89
Fuente: Elaboración propia (2025).
DISCUSIÓN
Los hallazgos del presente estudio encuentran respaldo en una robusta evidencia internacional que
confirma la superioridad analítica del modelo ABC en entidades oncológicas. Wilkinson et al. (2023)
demostraron que los costos reales en oncología de mama pueden variar hasta 35,6 veces entre estadios
clínicos (de CAD 14.505 a CAD 516.415), una heterogeneidad absolutamente invisible bajo sistemas
de costeo tradicionales. Esta evidencia ratifica que la asignación uniforme de costos en oncología no
solo distorsiona los márgenes financieros, sino que compromete la viabilidad de decisiones estratégicas
sobre la cartera de servicios y la fijación de precios. Los resultados de la investigación, aunque de
menor escala cuantitativa, reproducen el mismo patrón estructural, la diferencia entre el costo más
bajo (USD 93,57, otras patologías) y el más alto (USD 106,15, cuello uterino) detectada por el modelo
ABC es cualitativamente significativa para las decisiones gerenciales de la institución.
La gestión de costos en el sector salud latinoamericano enfrenta desafíos estructurales que el presente
caso reproduce con fidelidad. Makdisse et al. (2022) documentaron que el 91% de las organizaciones
de salud encuestadas en cinco países opera bajo esquemas de pago por servicio que no incentivan la
eficiencia ni la medición de costos reales, y que la inadecuación de los sistemas de información
constituye el obstáculo más crítico para la adopción de metodologías avanzadas. La institución
analizada refleja en líneas generales estas mismas limitaciones con la ausencia de software contable,
1386 | P á g i n a
estratégico para decisiones sobre continuidad, fijación de precios y optimización operativa,
considerando que la institución tiene un precio de venta de USD 160,00 para todos los protocolos.
Tabla 9. Comparación de la utilidad por servicio: sistema actual vs. modelo ABC
Protocolo Utilidad sistema
actual (USD)
Utilidad ABC (USD) Diferencia (USD)
Cáncer de mama 82,32 55,56 -26,76
Cáncer de pulmón 82,32 63,28 -19,04
Cáncer de cuello uterino 82,32 53,85 -28,47
Otras patologías 82,32 66,43 -15,89
Fuente: Elaboración propia (2025).
DISCUSIÓN
Los hallazgos del presente estudio encuentran respaldo en una robusta evidencia internacional que
confirma la superioridad analítica del modelo ABC en entidades oncológicas. Wilkinson et al. (2023)
demostraron que los costos reales en oncología de mama pueden variar hasta 35,6 veces entre estadios
clínicos (de CAD 14.505 a CAD 516.415), una heterogeneidad absolutamente invisible bajo sistemas
de costeo tradicionales. Esta evidencia ratifica que la asignación uniforme de costos en oncología no
solo distorsiona los márgenes financieros, sino que compromete la viabilidad de decisiones estratégicas
sobre la cartera de servicios y la fijación de precios. Los resultados de la investigación, aunque de
menor escala cuantitativa, reproducen el mismo patrón estructural, la diferencia entre el costo más
bajo (USD 93,57, otras patologías) y el más alto (USD 106,15, cuello uterino) detectada por el modelo
ABC es cualitativamente significativa para las decisiones gerenciales de la institución.
La gestión de costos en el sector salud latinoamericano enfrenta desafíos estructurales que el presente
caso reproduce con fidelidad. Makdisse et al. (2022) documentaron que el 91% de las organizaciones
de salud encuestadas en cinco países opera bajo esquemas de pago por servicio que no incentivan la
eficiencia ni la medición de costos reales, y que la inadecuación de los sistemas de información
constituye el obstáculo más crítico para la adopción de metodologías avanzadas. La institución
analizada refleja en líneas generales estas mismas limitaciones con la ausencia de software contable,
Vol 6 N|1
1387 | P á g i n a
la falta del registro manual de costos y la inexistencia de un sistema de inventarios estandarizado, lo
que configura un ambiente que imposibilita la determinación de costos reales, hallazgos en
consonancia con la investigación realizada por Paltán-Angumba et al. (2020) en instituciones de salud
privadas ecuatorianas.
El mecanismo por el cual los sistemas tradicionales generan decisiones gerenciales distorsionadas
queda ilustrado con precisión en los resultados del presente estudio. La falsa utilidad de USD 82,32
que el sistema actual reporta, producto de ignorar USD 59,47 de costos indirectos reales por servicio,
crea una ilusión de rentabilidad que puede conducir a la subestimación de precios y a la planificación
de expansión sobre bases financieras incorrectas.
Este hallazgo coincide con lo documentado por Soto (2021) y con los resultados de Leusder et al.
(2022), quienes demostraron en su revisión sistemática que los métodos de costeo que asignan costos
directos e indirectos a las rutas de atención proporcionan información gerencial cualitativamente
distinta, habilitando ajustes en las trayectorias clínicas y fundamentación rigurosa de las decisiones de
fijación de precios.
Benabdallah & Jellouli (2023) encontraron en hospitales marroquíes resultados análogos, donde la
tarifa regulada de quimioterapia subestimaba significativamente el consumo real de recursos,
generando déficits estructurales en la unidad oncológica. La convergencia entre ese hallazgo y los
resultados venezolanos confirma que la subestimación sistemática de costos en oncología es un patrón
estructural de los sistemas de salud en países de ingresos medios y bajos que carecen de metodologías
de costeo granulares.
De hecho, Cherres (2019), al aplicar el ABC a servicios de diagnóstico por imágenes en Perú, llegó a
conclusiones consistentes al identificar que la consideración de la complejidad de los protocolos
mediante inductores específicos permite mitigar los riesgos de asignación y fortalecer la robustez
financiera institucional. Sánchez-Rebull et al. (2023) confirman que esta capacidad de granularidad
analítica explica fehacientemente el motivo de la permanencia del ABC como metodología de
referencia en el sector salud.
1387 | P á g i n a
la falta del registro manual de costos y la inexistencia de un sistema de inventarios estandarizado, lo
que configura un ambiente que imposibilita la determinación de costos reales, hallazgos en
consonancia con la investigación realizada por Paltán-Angumba et al. (2020) en instituciones de salud
privadas ecuatorianas.
El mecanismo por el cual los sistemas tradicionales generan decisiones gerenciales distorsionadas
queda ilustrado con precisión en los resultados del presente estudio. La falsa utilidad de USD 82,32
que el sistema actual reporta, producto de ignorar USD 59,47 de costos indirectos reales por servicio,
crea una ilusión de rentabilidad que puede conducir a la subestimación de precios y a la planificación
de expansión sobre bases financieras incorrectas.
Este hallazgo coincide con lo documentado por Soto (2021) y con los resultados de Leusder et al.
(2022), quienes demostraron en su revisión sistemática que los métodos de costeo que asignan costos
directos e indirectos a las rutas de atención proporcionan información gerencial cualitativamente
distinta, habilitando ajustes en las trayectorias clínicas y fundamentación rigurosa de las decisiones de
fijación de precios.
Benabdallah & Jellouli (2023) encontraron en hospitales marroquíes resultados análogos, donde la
tarifa regulada de quimioterapia subestimaba significativamente el consumo real de recursos,
generando déficits estructurales en la unidad oncológica. La convergencia entre ese hallazgo y los
resultados venezolanos confirma que la subestimación sistemática de costos en oncología es un patrón
estructural de los sistemas de salud en países de ingresos medios y bajos que carecen de metodologías
de costeo granulares.
De hecho, Cherres (2019), al aplicar el ABC a servicios de diagnóstico por imágenes en Perú, llegó a
conclusiones consistentes al identificar que la consideración de la complejidad de los protocolos
mediante inductores específicos permite mitigar los riesgos de asignación y fortalecer la robustez
financiera institucional. Sánchez-Rebull et al. (2023) confirman que esta capacidad de granularidad
analítica explica fehacientemente el motivo de la permanencia del ABC como metodología de
referencia en el sector salud.
Vol 6 N|1
1388 | P á g i n a
Desde la perspectiva de los ODS, los resultados tienen implicaciones que trascienden el ámbito de la
contabilidad de gestión, y es que en un contexto como el venezolano, donde el colapso del sistema
público ha transferido al sector privado la responsabilidad de la atención oncológica (Doocy et al.,
2022), la sostenibilidad financiera de las clínicas privadas es condición directa para la continuidad del
acceso al tratamiento, en detrimento de la meta 3.8 del ODS 3 (Hanson et al., 2022). Una institución
que desconoce sus costos reales puede subestimar precios de forma insostenible, comprometiendo a
mediano plazo su viabilidad y la disponibilidad del servicio para los pacientes, de hecho, Bosco et al.
(2024) desarrollaron un mapa de procesamiento ESG para organizaciones de salud que vincula
prácticas de gestión financiera con la gobernanza de sostenibilidad y el cumplimiento de los ODS,
ratificando que la determinación precisa de costos en entidades oncológicas privadas es también un
imperativo de responsabilidad social directamente alineado con el ODS 17.
Un hallazgo de particular relevancia gerencial es la identificación del protocolo de cuello uterino como
el de mayor costo unitario (USD 106,15) y menor rentabilidad relativa (USD 53,85 de utilidad),
información completamente invisible bajo el sistema actual. Esta información habilita la fijación de
precios fundamentada en costos reales, la evaluación estratégica de la continuidad del servicio, la
identificación de oportunidades de reducción de costos mediante reorganización de actividades y la
planificación presupuestaria con base en una estructura robusta. Mériade (2024) identificó
precisamente esta capacidad de informar decisiones sobre cartera de servicios y asignación de
recursos como el atributo diferenciador de los sistemas avanzados de costeo frente a los métodos
tradicionales.
Las tendencias metodológicas emergentes consolidan al Costeo Basado en Actividades Dirigido por
Tiempo (TDABC) como evolución natural del ABC clásico. La investigación de Busschaert et al. (2025)
sobre TDABC en oncología confirmó que este enfoque es particularmente adecuado para servicios de
quimioterapia ambulatoria, donde el tiempo de infusión es un proxy fidedigno del consumo de recursos.
Esto es consistente con lo indicado por Wong et al. (2025) cuando aplicaron TDABC en el centro
oncológico NCCS que atiende cerca del 70% de los casos de cáncer del sector público de Singapur,
1388 | P á g i n a
Desde la perspectiva de los ODS, los resultados tienen implicaciones que trascienden el ámbito de la
contabilidad de gestión, y es que en un contexto como el venezolano, donde el colapso del sistema
público ha transferido al sector privado la responsabilidad de la atención oncológica (Doocy et al.,
2022), la sostenibilidad financiera de las clínicas privadas es condición directa para la continuidad del
acceso al tratamiento, en detrimento de la meta 3.8 del ODS 3 (Hanson et al., 2022). Una institución
que desconoce sus costos reales puede subestimar precios de forma insostenible, comprometiendo a
mediano plazo su viabilidad y la disponibilidad del servicio para los pacientes, de hecho, Bosco et al.
(2024) desarrollaron un mapa de procesamiento ESG para organizaciones de salud que vincula
prácticas de gestión financiera con la gobernanza de sostenibilidad y el cumplimiento de los ODS,
ratificando que la determinación precisa de costos en entidades oncológicas privadas es también un
imperativo de responsabilidad social directamente alineado con el ODS 17.
Un hallazgo de particular relevancia gerencial es la identificación del protocolo de cuello uterino como
el de mayor costo unitario (USD 106,15) y menor rentabilidad relativa (USD 53,85 de utilidad),
información completamente invisible bajo el sistema actual. Esta información habilita la fijación de
precios fundamentada en costos reales, la evaluación estratégica de la continuidad del servicio, la
identificación de oportunidades de reducción de costos mediante reorganización de actividades y la
planificación presupuestaria con base en una estructura robusta. Mériade (2024) identificó
precisamente esta capacidad de informar decisiones sobre cartera de servicios y asignación de
recursos como el atributo diferenciador de los sistemas avanzados de costeo frente a los métodos
tradicionales.
Las tendencias metodológicas emergentes consolidan al Costeo Basado en Actividades Dirigido por
Tiempo (TDABC) como evolución natural del ABC clásico. La investigación de Busschaert et al. (2025)
sobre TDABC en oncología confirmó que este enfoque es particularmente adecuado para servicios de
quimioterapia ambulatoria, donde el tiempo de infusión es un proxy fidedigno del consumo de recursos.
Esto es consistente con lo indicado por Wong et al. (2025) cuando aplicaron TDABC en el centro
oncológico NCCS que atiende cerca del 70% de los casos de cáncer del sector público de Singapur,
Vol 6 N|1
1389 | P á g i n a
identificando patrones de consumo por régimen que permiten optimizar la programación de salas y la
asignación del personal.
La automatización ha demostrado que la tecnológica ha resuelto los problemas de escalabilidad
históricamente reportados en el TDABC (Etges et al., 2024). Estas referencias sugieren que la
implementación del ABC en la institución estudiada constituye un primer paso metodológicamente
sólido que puede evolucionar hacia el TDABC a medida que la organización desarrolle sistemas de
registro de tiempos más precisos, siguiendo una ruta de madurez técnicamente rigurosa y
administrativamente realista para el contexto venezolano.
CONCLUSIONES
El diagnóstico inicial evidenció que la organización carece de un modelo de costeo técnico que
garantice la correlación entre el consumo real de recursos y la prestación del servicio oncológico. La
contabilización actual, limitada a honorarios profesionales y un monto uniforme de suministros, omite
sistemáticamente los costos indirectos de mayor impacto financiero (arrendamiento de infraestructura
por USD 3.600 mensuales, depreciación de activos fijos especializados, servicios de mantenimiento y
logística de soporte), generando distorsiones estructurales en los márgenes de rentabilidad que
comprometen la validez de las decisiones gerenciales y la sostenibilidad institucional a mediano plazo.
El análisis comparativo demostró que el método absorbente representa un avance significativo frente
al sistema vigente, al incorporar los tres elementos del costo y revelar una subestimación de USD 21,79
por servicio, sin embargo, su limitación fundamental reside en la asignación uniforme de costos
mediante un único inductor volumétrico, lo que le impide capturar la variabilidad real del consumo de
recursos entre protocolos oncológicos de distinta duración y complejidad. Aquí, el modelo ABC
demostró ser la herramienta de gestión óptima para la entidad analizada, pues al distribuir los costos
indirectos a través de cuatro actividades con inductores diferenciados, produjo costos que reflejan
fielmente la heterogeneidad operativa real, con subestimaciones del sistema actual que oscilan entre
USD 15,89 y USD 28,47 según la patología.
La información generada por el modelo ABC habilita cuatro dimensiones de valor gerencial, a saber:
fijación de precios fundamentada en costos reales que garantiza márgenes sostenibles; identificación
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identificando patrones de consumo por régimen que permiten optimizar la programación de salas y la
asignación del personal.
La automatización ha demostrado que la tecnológica ha resuelto los problemas de escalabilidad
históricamente reportados en el TDABC (Etges et al., 2024). Estas referencias sugieren que la
implementación del ABC en la institución estudiada constituye un primer paso metodológicamente
sólido que puede evolucionar hacia el TDABC a medida que la organización desarrolle sistemas de
registro de tiempos más precisos, siguiendo una ruta de madurez técnicamente rigurosa y
administrativamente realista para el contexto venezolano.
CONCLUSIONES
El diagnóstico inicial evidenció que la organización carece de un modelo de costeo técnico que
garantice la correlación entre el consumo real de recursos y la prestación del servicio oncológico. La
contabilización actual, limitada a honorarios profesionales y un monto uniforme de suministros, omite
sistemáticamente los costos indirectos de mayor impacto financiero (arrendamiento de infraestructura
por USD 3.600 mensuales, depreciación de activos fijos especializados, servicios de mantenimiento y
logística de soporte), generando distorsiones estructurales en los márgenes de rentabilidad que
comprometen la validez de las decisiones gerenciales y la sostenibilidad institucional a mediano plazo.
El análisis comparativo demostró que el método absorbente representa un avance significativo frente
al sistema vigente, al incorporar los tres elementos del costo y revelar una subestimación de USD 21,79
por servicio, sin embargo, su limitación fundamental reside en la asignación uniforme de costos
mediante un único inductor volumétrico, lo que le impide capturar la variabilidad real del consumo de
recursos entre protocolos oncológicos de distinta duración y complejidad. Aquí, el modelo ABC
demostró ser la herramienta de gestión óptima para la entidad analizada, pues al distribuir los costos
indirectos a través de cuatro actividades con inductores diferenciados, produjo costos que reflejan
fielmente la heterogeneidad operativa real, con subestimaciones del sistema actual que oscilan entre
USD 15,89 y USD 28,47 según la patología.
La información generada por el modelo ABC habilita cuatro dimensiones de valor gerencial, a saber:
fijación de precios fundamentada en costos reales que garantiza márgenes sostenibles; identificación
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del protocolo de cuello uterino como el de mayor costo (USD 106,15) y menor rentabilidad (USD 53,85
de utilidad), que amerita de una revisión estratégica urgente; trazabilidad individualizada por protocolo
que permite un control riguroso de desviaciones; y por último, una base de información robusta para
decisiones de expansión, en coherencia con los lineamientos del ODS 3 sobre acceso sostenible a
servicios de salud de calidad y el ODS 17 sobre gobernanza financiera responsable, sentando así las
bases para el desarrollo de nuevos sistemas de control interno e investigaciones multicéntricas sobre
la adopción de metodologías ABC en instituciones de salud privadas de la región.
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del protocolo de cuello uterino como el de mayor costo (USD 106,15) y menor rentabilidad (USD 53,85
de utilidad), que amerita de una revisión estratégica urgente; trazabilidad individualizada por protocolo
que permite un control riguroso de desviaciones; y por último, una base de información robusta para
decisiones de expansión, en coherencia con los lineamientos del ODS 3 sobre acceso sostenible a
servicios de salud de calidad y el ODS 17 sobre gobernanza financiera responsable, sentando así las
bases para el desarrollo de nuevos sistemas de control interno e investigaciones multicéntricas sobre
la adopción de metodologías ABC en instituciones de salud privadas de la región.
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